王二画过鱼骨图，很多软件都能支持，能做得特别漂亮。这种东西比较适合放到演示文档里，或忽悠新人的时候。但说起来其实就是个树型结构，跟思维导图（脑图）感觉没有太大差别。因为不喜欢日本人，所以王二一直对鱼骨图的用途持怀疑态度。
好象人们总是有个习惯：把简单的东西弄得很复杂，那样显得自己有学问。不穿裤子的云在其小说《天堂里的另一天》里提到了一个论文题目：论古代脊椎禽类动物进化之近代产卵与氢氧化合物在高温下的反应，翻译成人话就是水煮鸡蛋。鱼骨图是否也属这种情况，还是自己没搞明白？正好那天不忙，王二决定重学一遍。
任何问题的发生，总是受一些因素的影响。人们通过头脑风暴找出这些因素，按相互关联性进行整理，并画成层次分明、条理清楚，形状似鱼骨的图，取名鱼骨图。鱼骨图可以分为3类。一是整理问题型，指各要素间不存在因果关系，而是结构构成关系。二是原因型，一般鱼头在右，通常以“为什么……”来写。三是对策型，一般鱼头在左，通常以“如何提高/改善……”来写。
1、使用步骤
（1）查找要解决的问题（特性值），写在鱼头上；针对问题类别，选择层别方法；画出主骨、大骨，填写大要因。
（2）分别对各层别，使用头脑风暴法收集可能的原因，尽可能多地列出因素。
（3）将找出的各因素进行归类、分组、整理，明确其从属关系，画出中骨、小骨，在鱼骨上标出。
（4）选取重要因素，用特殊符号标识。
（5）检查各因素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
2、注意事项
（1）确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。
（2）大要因用中性词描述（不说好坏），中、小要因使用价值判断（如…不良）。
（3）脑力激荡时，尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。
（4）中要因跟特性值（鱼头的问题）、小要因跟中要因间有直接的原因——问题关系，小要因应分析至可以直接出对策。
（5）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准。必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。
（6）选取重要原因时，不要超过7项。
（7）绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
王二现在终于有点感觉了，其实从鱼骨图引出两个方面的问题。一是问题的分析模型，就是前面提到的层别方法。分析任何问题时都要先决定维度，然后才能不遗漏、有序分析，而不是想起一条是一条。举个例子：如果让我们写出昨天一天的所有活动，怎么写会最全面。如果想起啥来写啥，一会儿就没词了，除非记忆力特别好的，反正这方面王二不行。如果换个角度，按自己的作息为序一件件回忆，比如早上起床、洗漱、吃饭、出门、坐公交……，按这样的逻辑顺序来回忆，效果肯定要好些。所以，我们现在最需要的是分析逻辑，即见到一个问题应该从哪些维度开始着手。
第二，当然画出来的鱼骨图也是有一定作用滴，对我们准备解决的问题，列出了一大堆的原因。怎么去解决呢？那就需要另一种工具：五问法。
所谓五问法（也叫5why分析法），就是对一个问题连续问五个为什么，以追究其根本原因。当然具体使用时，也不必过于机械，并不限定只做五次为什么的探讨，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。就是中国老话说的：打破砂锅问到底。
五问法的关键，就在于鼓励解决问题的人，要努力避开主观的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直至找出问题的根本原因。一般情况下，当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，问题的原因应该已经非常具体了，很容易找出解决办法。
举个九成熟的栗子：张三拣货差错这两天特别高。
第一问：你为什么拣货差错突然提高了呢？
注意力不集中。
第二问：为什么注意力不集中呢？
因为感冒了，难受，老想睡觉。
第三问：为什么感冒了呢？
因为前天上班的时候，把外套脱了，着风了。
第四问：为什么把外套脱了？
因为穿的多，感觉热。
第五问：为什么穿那么多，这么大个人，连天冷天热都分不清？
因为老婆怕冷，让多穿一点，不然不给零花钱……
现在已经不必问了，世界上有一种冷，叫老婆觉得你冷。
王二窃窃焉：岛国这个方法听起来不错，听说美国人也学会了（解决了华盛顿广场杰弗逊纪念大厦的鸟粪问题），但在我泱泱天朝、礼仪之邦，会不会水土不服呢。试想，同级同事之间，除非关系特别好，或者闹着玩的时候，这样问无可厚非。如果两个人一板一眼地这样问话，估计不长时间就得干起来，太不给面子了嘛，有故意找碴的嫌疑。即使对于王二来说，如果对着主管这样问问题，估计也不会得到太好的结果，总得留点情面吧。
但是，五问法如果用到一大群人身上，在有意引导的情况下，进行头脑风暴时可能比较靠谱。比如：召集五个主管，对拟解决的一个问题，让大家各抒己见，一起提问题的原因，一步步地问下去，估计大家就不会太反感了。所以，王二私下以为，五问法不适于一对一PK，可以用于一对多的环境下。
前面说过，确定分析维度很关键，也就是说，我们遇到一个问题，应该从哪几个方面来思考。王二从万能的百度上找到3种。
1、5M1E（人机料法环，主要适用于生产环境，如制造企业）
（1）人（Man）：员工对产品的认识、技术熟练程度、身体状况等。分析角度包括：技能问题？制度是否影响人的工作？是选人的问题吗？是培训不够吗？是技能不对口吗？是人员对公司心猿意马吗？有责任人吗？人会操作设备吗？人适应环境吗？人明白方法吗？认识商品吗？持证上岗吗？
（2）机器（Machine）：机器设备的状态和维护保养情况等。分析角度包括：选型对吗？保养问题吗？给机器的配套对应吗？操作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放置的环境对吗？有完整的设备管理办法吗？制度有效实施吗？有维修检定计划吗？各相关记录完整准确吗？机器设备工作正常吗？
机器设备管理分三个方面，即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产。点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常。保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命。
（3）材料（Material）：对仓库来说，就是产品。分析角度包括：产品有质量问题吗？型号对吗？有保质期吗？入库检验了吗？仓储管理制度严格执行了吗？不合格产品管理严格吗？产品进出、存储过程可追溯吗？
（4）方法（Method）：这里包括业务流程及操作规范等。分析角度包括：是按方法做的吗？看的明白吗？写的明白吗？方法适合吗？有方法吗？方法是给对应的人吗？方法在这个环境下可行吗？
（5）测量（Measurement）：对仓库而言，可以理解为产品清点、盘点、运营数据的收集等。分析角度包括：方法是否标准、正确？数据收集是否完整及时？
（6）环境（Environment）：工作地点的温度、湿度、照明和清洁条件等。分析角度包括：环境变了吗？光线、温度、湿度考虑了吗？环境是安全的吗？环境是人为的吗？产品摆放合理吗？设施布置合适吗？符合6S管理要求吗？
2、人事时地物（适用于管理问题）
（1）人=对象：人？公司？团队？单位？
指遇见事情的时候，先了解对象是谁？是什么人？什么单位？什么团队等等。
（2）事=事件：什么事？多少事？
指现在遇到什么事情？跟什么事情相关联？能不能用其他的事情来化解等。
（3）时=时间：多长？开始？结束？总时间？
这个事情预计要多长时间，什么时候开始，什么时候结束？
（4）地=环境：地方？氛围？位置？周边？
不单纯说的是一个地方，也代表一个氛围、周边环境等等的一些相关要素。
（5）物=资源：缺什么资源？有什么资源？
3、5H2W（七何分析法）
（1）WHAT。是什么？目的是什么？做什么工作？条件是什么？哪一部分工作要做？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
（2）WHY。为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？为什么造成这样的结果？为什么采用这个参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么非做不可？
（3）WHEN。何时？什么时间完成？什么时机最适宜？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？需要几天才算合理？
（4）WHERE。何处？在哪里做？从哪里入手？从何处采购？还有什么地方可以作为分仓？安装在什么地方最合适？何地有资源？
（5）WHO。谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？谁来办最方便？谁可以办？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
（6）HOW。怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样达到效率？
（7）HOW MUCH。多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用如何？指标达到多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
王二认为，对管理者而言，重要的不是鱼骨图、狗骨头这种具体的形式，而是要掌握思考问题的维度，像上面提到的三种。以后见到问题，就能够直接知道应该从哪个维度着手，从而使自己的思维保持逻辑性，解决问题更有条理。
除了上述三种之外，还有一个补充规则，就是麦肯锡一直倡导的：MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。即不重叠、不遗漏，指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证各部分之间相互独立、所有部分完全穷尽。
