第4章  指引：股权激励计划的考核方法

企业实施股权激励的目的是最大限度地调动激励对象的积极性，确保实现企业的战略目标。因此，在股权激励实施过程中，行权条件的确定至关重要，而考核指标、考核方法在很大程度上决定了行权条件的有效性，进而影响整个股权激励计划的效果。

4.1　公司业绩考核 随着上市公司实体业绩、二级市场环境的变化，公司业绩考核指标也在不断创新，除了常用的净利润增长率、净资产收益率、经济增加值（EVA）外，市值、经营活动产生的现金流量净额、销售收入增长率等指标也越来越多地被用于公司业绩考核。

4.1.1　公司业绩考核的常用指标 公司业绩考核常用的指标有以下三种，具体如图4-2所示。

1. 净利润增长率

（1）计算公式。 净利润也称税后利润，是利润总额减所得税后的余额，它直接表明了企业最终的经营效益。如果企业净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差。

（2）典型案例。 2015年12月，亚威股份在其公布的首期限制性股权激励计划草案中，把净利润增长率作为公司业绩考核指标，具体如下所示。

2. 净资产增长率

（1）计算公式。 净资产收益率（ROE）又称股东权益报酬率、净值报酬率，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。

净资产收益率有两种计算方法，一种是全面摊薄净资产收益率，另一种是加权平均净资产收益率。 全面摊薄净资产收益率=报告期净利润÷期末净资产 加权平均净资产收益率=报告期净利润÷平均净资产 平均净资产=（年初净资产+年末净资产）

2. 经济增加值（EVA） （1）计算公式。 经济增加值（EVA）是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。

（2）典型案例。 山东东阿阿胶股份有限公司在2010年4月发布的“中长期激励实施办法”中引进了EVA衡量指标，规定若本年度净资产收益率达不到10%，则不提取激励基金；

4.1.2　公司业绩考核的创新性指标 除了以上常用指标，也有上市公司采用一些创新性指标进行业绩考核，例如每股收益、市场增加值、经营性现金流等，具体如图4-3所示。

1. 每股收益

每股收益是衡量上市公司盈利能力最常用的财务指标，它反映了普通股的获利水平。

2. 市场增加值（MVA）

市场增加值是指企业变现价值与原投入资本之间的差额，利用这个指标，可以得出一个公司增加或减少股东财富的累计总量。

MVA=企业市值-累计资本投入 MVA对于上市公司而言是一个企业价值分析的好工具，但在分析非上市公司时就无能为力了，因为无法获得非上市公司的市场价值数据。

3. 经营性现金流 与净利润相比，经营性现金流能更好地反映上市公司的经营状况，显示公司折旧等影响净利润却不影响现金流的因素。其计算公式为： 经营性现金流=经营性现金流入额-经营性现金流出额

4. 销售收入增长率

销售收入增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明企业增长速度越快、市场前景越好。

销售收入增长率=（本年销售额-上年销售额）÷上年销售总额

5. 利润总额 利润总额指企业在生产经营过程中各种收入扣除各种耗费后的盈余，反映企业在报告期内实现的盈亏总额，是衡量企业经营业绩的十分重要的经济指标。其计算公式为： 利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出

企业应充分考虑整体经济环境和本行业的发展状况，同时结合自身目前的经营状况、业务规模、盈利能力、资产运营能力、未来发展预期等，合理设置业绩考核指标。

4.2　激励对象绩效考核 激励对象绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标对激励对象的工作行为及工作业绩进行评估，并根据评估结果对员工进行正面引导的过程。

4.2.1　绩效考核原则 企业在对激励对象进行绩效考核时，应该遵循以下几个原则，具体如图4-5所示。

1. 公平客观原则 企业应根据客观资料进行评价分析，尽量避免主观臆断和掺杂个人感情，以防止考核中可能出现的偏见及误差，保证考核的公平与合理。

2. 公开原则 绩效考核的过程、环节必须向考核对象公开，包括考核的内容和频次、考核的方法和程序、考核的机构和职责以及考核的评价标准和结果应用等。只有让激励对象对这些情况心知肚明，才不至于对考核制度产生抵触心理。

3. 量化原则 绩效考核要避免模棱两可，能量化的数据必须量化，使员工明确哪些工作应该努力去做，以及需要做到什么程度。

4. 奖惩结合原则 绩效考核必须坚持奖惩结合原则。只有奖，无法对激励对象形成约束；只有惩，必然会挫伤员工的积极性。只有将考核结果与员工利益相关联，有赏有罚，有升有降，才能达到考核的真正目的。

5. 反馈修正原则 绩效考核的目的在于激发员工的工作积极性，因此，主管领导应该及时向当事人反馈考核情况，并协助其调整和改善工作中的不足，使其工作沿着正确的轨道良性发展，最终实现企业目标。

6. 体现企业战略目标原则 绩效考核制度应该与公司战略相适应，企业要根据不同阶段的战略目标，制定不同的绩效考核标准。

4.2.2　目标管理法

1. 概念 目标管理法是一种将组织的整体目标逐级分解为下属单位和个人的子目标，最后根据考核对象工作目标的完成情况来进行考核的绩效考核方式。

2. 优缺点 目标管理法的优点是：评价标准直观、可测量，能直接反映员工的工作内容，操作起来比较简单；员工个人的努力目标与组织目标相一致，实现起来更容易；目标管理的过程是员工共同参与、领导者与下属之间双向互动的过程，有利于提高员工工作积极性，增强其责任心和事业心，改善组织的职责分工。

3. 实施步骤 目标管理法一般分以下四个步骤实施，具体如图4-6所示。

（1）根据企业发展需要，确定考核期内的整体目标。

（2）根据职责分工，确定考核期内各个部门和员工要实现的工作目标，包括工作内容、时间期限、考核标准等。

（3）各个部门和员工按照计划去实现目标。

（4）企业根据原先制定的考核标准核查目标实现情况，并确定下一期的考核目标或讨论目标未达成的原因。

4.2.3　平衡计分卡

1. 概念 平衡计分卡是一个系统性的战略管理工具，从企业的财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度出发，将企业战略目标逐层分解转化为相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的完成情况进行考核

2. 原理 经济全球化时代，企业只有通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等多方面的投资，才能获得持续发展的动力。基于这样的认识，企业应从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度审视自身业绩，具体内容如表4-1所示。

3. 特点 平衡计分卡的目的在于促进企业的均衡发展，其特点主要体现在平衡性，具体如图4-8所示。

（1）财务指标和非财务指标之间的平衡。

（2）企业长期目标和短期目标之间的平衡。

（3）企业外部和内部之间的平衡。

（4）领先指标与滞后指标之间的平

4. 优缺点 平衡计分卡的优缺点如表4-2所示。

5. 实施流程 平衡计分卡一般分为以下几个步骤来实施，具体如图4-9所示。

（1）建立愿景。 企业根据所处行业、发展阶段、自身优劣势、发展规模、综合实力等因素，建立长期的愿景与战略。

（2）建立绩效指标体系。 依据企业的愿景和长短期发展需要，设定科学、合理的绩效衡量指标，并征求各方、各层次人员的建议，改进指标体系，使其达到平衡，保证所有指标都能反映和代表企业的战略目标。

（3）沟通倡导。 利用各种不同的沟通渠道（如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等），让各层级员工知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标，为平衡计分卡的顺利实施打下基础。

（4）确定具体数字。 建立绩效指标体系后，接下来应该结合公司的计划和预算，确定绩效衡量指标的具体数字，并关注各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

（5）完善绩效指标体系。 根据企业的实际情况，重点考察指标体系是否科学、能否真正反映企业的发展水平及目标。不全面的指标要补充完善，不合理的指标要坚决取消，通过反复优化，使平衡计分卡体系更加规范，更好地为企业战略目标服务。