现在各企业老大们都在说，人力资源管理者要懂业务，懂经营，站在更高的视角去看待所有问题。俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵。其实也是老大在为HR们做的职业规划（前提是HR们你需通过专业能力去为自己找一位老大，这样才有好的平台让HR们去施展。）
HR们如果你想做到高层，一定要是经营性人才，这样才是具备CEO素质的人。华为的CEO孙雅芳原就是人力资源副总裁。
那么，HR“懂业务”具体要懂哪些内容呢？
很多人认为懂业务就是了解业务流，其实这只是皮毛。你更多的时候像一个被动的响应者，懂再多的“语言”，你最多是一个称职的“翻译”，而在业务层面你只是“二传手”，不是真正的价值创造者。
就是你能很轻松地向两方翻译、解释这两条思维链，让HR很容易get到经营决策的需要，让经营决策者们准确get到HR能提供哪些对业务用人的支持。
无论在过去的人才管理咨询生涯，还是现在人才管理工作中，我常会问自己：如果没有人力资源部门，业务单元和经营决策者们会怎么做这件事儿？为什么？
事实也是如此，一个组织里再小的业务团队，无论有无HR，组建并维持队伍战斗力的职责永远挂在经营决策者的头上。在商言商，在事言事，以终为始，效能最优，是经营者们成事的不二法门，在人力资源经营工作中亦然。
经营人力资源，仍然符合经济学中的效用原则：
人的价值在于其被需要程度，和投入自身发展的成本多寡相关性低。简单看看AI专业人才在二十年间在人才市场受礼遇的差别即可知。反之，一个人书读万卷，但奈何所学都是屠龙技，仍无法彰显自身价值。
和所有的资源一样，永远是最优资源结构性匮乏和竞争性抢夺。优秀的永远是少数，从经验上来看，喊缺人的主往往不缺人数，而是缺人才。这里不一一举例。
人的核心价值不在于永续低产，而在于关键时点的高产。养兵千日用兵一时，这不是什么作战铁律，而是人性的规律。在各类行业越来越依赖智力产出的今天，一个每天按部就班低产的众生相，比不过创新一套高效业务模式的明星脸。但两者又依赖共生，前者应对的是经营的延续，后者带来的是经营的增长。
人作为资源有时效性，并且激发其价值的因素因人而异。人的供应不光要结合业务的时机、节奏、情景，也要考虑人自身的发展阶段、情况。所以，凡事急不得，得遵循人性规律。比如，新出现的工作，市场没人才，就内部培养供应，小步迭代。
原则是“道”，策略是“法”，工具是“术”，知道了人这类资源的特性，要成为人力资源经营者，有哪些法，哪些术？
HR们不要再说招聘招不到人、培训不到点上、绩效管理没有切合企业战略了，说这些给老板听，他们只会认为HR无能。HR们应去考虑人效比、你家的招聘量在同行业是多少 ，在标杆企业又是怎么样。人才如何吸引；如何建立人才管理机制。
今天的文章希望可以帮到你。
