1、为什么要学习流程图？
辛苦工作了一年，你打算好好休个假，去一次期待已久的迪士尼乐园。好不容易排队进园，光是“飞越地平线”项目，排队就要排两个小时，玩“加勒比海盗”又要排队等一个多小时。一天下来，你发现花在排队上的时间，远远超过了项目游玩的时间。
离开迪士尼乐园，你去赶晚上10点的飞机，刚好遇上出行高峰，从值机、托运、到过安检，你足足花了一个小时才登机。结果机场因为流量限制出现大规模延误，飞机足足等了三个小时，才正式起飞。
疲惫的你回到家中，打开手机，看到了双十一购物狂欢节的广告，被各种打折促销活动所吸引，买了不少东西。你满心期待能够很快收到网购的商品，但是遗憾的是，双十一高峰期间购买的很多物品，都要等一周甚至数周才能寄到。
像这样的例子还有很多。你会发现，我们的生活到处都充满了等待，作为用户，你会感觉非常不便，甚至会埋怨商家。但如果换位思考，你会发现，服务提供商其实也不希望让用户一直等待，因为这会影响它的服务质量和口碑，严重的时候甚至会造成客户流失。
造成等待的原因，其实是供给能力不能满足需求量。
如果你是管理者，还在为你部门为了不能及时满足客户的需求而头痛，或是无法及时处理大量应聘者的申请而烦躁。或者说如果你是一名创业者，在设计产品或服务的供给流程时，想知道如何减少客户的等待时间，让用户满意度更高。
那在这节课中，请跟着我通过找到企业供给流程的瓶颈、解决瓶颈两个部分，学习如何解决供给小于最优供给量的问题，希望能帮助你解决客户长时间等待的问题。
2、学习绘制流程图
企业的供给能力是有限的，所以即便你知道能使你利润最大的最优供给量，你仍然可能因为供给能力的限制无法满足。
比如说，企业的生产机器每天的生产数量、供应商的生产能力、供货和运输能力都是有限的；客服代表一天能够服务的顾客数量、医生一天能够做的手术数量、机场一天能够起飞的飞机数量也是有限的；迪斯尼乐园中每个游乐项目每小时能够接纳的游客数量也是有限的。
因此，为了知道企业是否能够满足需求，你要知道一个企业的供给能力的上限。
一、找到企业供给流程的供给能力上限
要计算分析供给能力上限并不容易，因为企业的供给是由很多个环节组成的流程，而不同行业不同企业的供给过程差异很大。
因此，我会给你介绍一个通用的分析方法。理解了这个方法，你就可以把这个方法用于你感兴趣的领域，例如客户服务的流程管理、办公室高效工作的流程管理，甚至平时买菜做饭的流程也可以用流程图来分析，从而进行优化、提升效率。
这个方法的核心是把不阀行业不同企业千差万别的供给流程抽象成标准化的流程图，并进一步利用标准化的流程图计算分析企业供给能力的上限。
为了便于你理解，我会结合知名快餐店赛百味的服务过程进行讲解。
2.1 构建标准流程图
首先，我们来看看如何把一个现实中具体的供给过程抽象为标准化的流程图。
一个流程图包含三个基本要素，分别是操作环节、存货和流程走向。我们来一个个看。
1）要素一：操作环节
流程图的第一个要素是操作环节。供应的流程涉及多个操作环节，每个环节都会对某些材料进行加工或者对客户的需求提供服务。我们在流程图中用方框加以表示。
具体到赛百味的例子里，点餐过程总共有四个操作环节。
- 第一个操作环节是选择面包以及面包里面要夹的肉。
- 第二个操作环节是烤面包。
- 第三个操作环节是加各种蔬菜。
- 第四个操作环节是付款。
这四个操作环节中，每一个环节都要由一名或数名员工，或者一个或数个设备完成。
- 比如说，某个赛百味店可能安排了一名员工负责第一个选面包和夹肉的操作环节，那么流程图里你要用一个方框表明有一个员工负责这个环节。
- 如果这个店准备了一台烤箱完成第二个烤面包的操作环节，那么流程图里你要用一个方框表明有一台设备参与了这个环节。
- 假如这个店安排了两名员工负责第三个加蔬菜的操作环节，那么流程图里你要用两个方框表明有两个员工负责这个环节。
- 如果这个店里安排了一名员工负责第四个付款结账的操作环节，那么流程图里你要用一个方框表明有一个员工负责这个环节
2)要素二：存货
流程图的第二个要素是存货，我们在流程图中用三角形表示存货。
首先我要跟你说明的是，流程图里面存货的概念比之前几节课里我们讲到的流程概念要更广泛。
举例来说，在制造业里，比如说米其林生产轮胎，那么他的存货指的是各种实体物品，比如说橡胶这种原材料存货和完成生产的轮胎这种终端产品存货。这些存货概念跟之前几节课里讲到的存货是一样的。
但是，流程图里的存货还包含了下面这种情形。在服务业里，你经常会看到等待的顾客，在流程图里，我们把等待的顾客也叫做存货，这样做本质是想让服务行业从业者意识到：这些等待中的顾客最终需要被提供服务，类似于制造业里的原材料最终需要被加工制造一样。
好了，在对流程图中存货的概念进行了说明以后，具体到赛百味的例子里，你可以看到，顾客在每个操作环节之前都有可能排队。
比如，有的顾客在第一个操作环节前排队等待员工给他们准备面包和肉，有的顾客在第二个操作环节前排队等待烘烤面包，有的顾客在第三个操作环节前排队等待员工给他们加蔬菜，有的顾客在第四个操作环节前排队等待付款。
因此，在流程图里，你需要在每个操作环节之前都加上三角形去表示这个操作环节之前排队等待的顾客。
你可能会问了，因为第一个操作环节只有一名员工负责，也就是一个方框，所以这个方框之前放一个三角形就可以表示等待进入这个环节的顾客了。但是第三个操作环节总共有两名员工，也就是两个方框。那么在画等待进入这个环节的顾客的三角形的时候，是应该画一个三角形还是在每一个烘烤的方框前面都画一个三角形呢?
在实际分析中只需要画一个三角形。这是因为你在等待员工给你加蔬菜的时候并不关心具体哪一个员工给你服务，也就是说，只要有一个员工空闲能够给你加蔬菜就行。因此，加蔬菜环节之前排队的客户用一个，而不是两个三角形表示。
3)要素三：流程走向
流程图的第三个要素是操作流程走向。流程中从一个环节到另一个环节的顺序用箭头表示。
比如赛百味点餐服务的顺序是第一步选面包和肉、第二步烘烤面包、第三步选蔬菜、第四步付款。
根据上面流程图的三个要素，我们能够画出幻灯片里你看到的这个流程图。
构建好了流程图，接下来我们可以利用这个流程图来计算供给能力。
2.2 计算供给流程的供给能力的上限
计算整个供应流程的供给能力有三个步骤：
- 1)计算每个操作环节的处理能力；
- 2)计算每个环节的供给能力上限；
- 3)找到供给流程的供给能力上限。
那接下来，我会向你具体展示的每个步骤是如何进行的。
1）第一步 计算每个操作环节的处理能力
在画好的流程图的每个操作环节旁边注明该环节的处理能力。
我们还是以赛百味的例子为例进行说明。比如说，在选面包和夹肉这个环节，一名员工每小时最多能服务70个顾客，所以在选面包和夹肉环节对应的方框旁边注明70人/小时。
在烘烤这个环节，一台烤箱每小时最多能烤50个面包，也就是服务50个顾客，所以在每个烘烤环节对应的方框旁边注明50人/小时。
在加蔬菜这个环节，一名员工每小时最多能服务20个顾客，所以在每个加蔬菜环节对应的方框旁边注明20人/小时。
在付款结账这个环节，一名员工每小时最多能服务60个顾客，所以在付款结账的方框旁边注明60人/小时。
2)第二步计算每个环节的供给能力上限
我们先看第一个“选面包和夹肉”的操作环节。一名员工一小时最多服务70个顾客，只有一名员工负责这个环节。因此，该操作环节每小时服务顾客的供给能力上限是每小时70人乘以1等于70。
我们再看第二个“烘烤”的操作环节。一台烤箱每小时最多能烤50个面包，也就是服务50个顾客，总共有一台烤箱。因此，该操作环节每小时服务顾客的供给能力上限是每小时50人乘以1等于50。
我们再看第三个“加蔬菜”的操作环节。一名员工一小时最多服务20个顾客，总共有两名员工负责这个环节。因此，该操作环节每小时服务顾客的供给能力上限是每小时20人乘以2等于40。
我们再看第四个“付款结账”的操作环节。一名员工一小时最多服务60个顾客，只有一名员工负责这个环节。因此，该操作环节每小时服务顾客的供给能力上限是每小时60人乘以1等于60。
在计算了每个操作环节的供给能力上限后，我们进入第三步，找到供给流程的供给能力上限。
3)第三步找到供给流程的供给能力上限
供给流程的供给能力上限，其实就等于供给能力最小的那个操作环节的供给能力上线。
我们发现“加蔬菜”这个操作环节的供给能力上限是最小的，是每小时最多服务40个顾客。因此，“加蔬菜”这个操作环节就是制约整个供给流程的操作环节。并且，由于整个供给流程的能力受到了这个环节的制约，造成整个供给流程的供给能力上限就等于每小时最多服务40个顾客。在赛百味的供给流程中，我们把“加蔬菜”这一操作环节称为“瓶颈”。
因为在整个供给流程中，供给能力上限最小的那个操作环节会制约整个供给流程的供给能力，就像瓶颈作为一个瓶子上最窄的部分限制了整个瓶子的水流速度，所以我们把这个制约整个供给流程的操作环节形象地称做瓶颈。
好，现在你已经知道，应该如何通过构建流程图找到制约整个供给流程的瓶颈。你可能会说，如果我从事的不是快餐或者咖啡行业，刚才讲的这些东西在其他领域能否应用呢?举这个简单的例子呢，只是帮助大家理解如何构建流程图，并进行计算从而找到瓶颈。
接下来，我们就将这个方法迁移到更广的应用场景中去。
3、流程图的应用案例
为了进一步加深你对利用流程图分析供给流程上限的理解，我再给你分析一个所有的公司所有的部门都会遇到的问题，就是招聘员工。你也可以举一反三，将它应用在各种业务的流程优化中。
假设你所在的部门在招聘季需要招聘大量新员工。你的部门决定采用以下招聘流程：
- 首先，你部门有一位同事对所有应聘者递交的申请进行分类整理，一周最多处理20份申请。
- 然后进入第二个环节，即对应聘者的测试，包括笔试、面试等。这个环节由一个三人组成的测试小组去做，一周最多测试15位应聘者。
- 接下来进入第三个环节，对应聘者进行背景调查，与应聘者在申请材料中列出的推荐人联系，详细了解应聘者的情况，这个环节有两位同事分别去做，每人一周最多联系5个应聘者提供的推荐人。
- 再接下来进入第四个环节，即最终决定是否给工作机会的环节。这个环节由部门老总决定，一周最多对12个应聘者的申请做出决定。
为了确保充分了解每个应聘者以及招聘的公平公正，你部门决定每个应聘者都会走完全部流程，而不会中间某个环节淘汰人。你作为部门负责人，需要知道一周能够处理多少个应聘者的申请，以及整个招聘流程中哪个环节是瓶颈环节。
为了回答这些问题，我们首先画出招聘的流程图。请看下面这张幻灯片。
- 你可以看到，流程图从最开始的应聘者递交申请材料开始，进入第一个操作环节，即对应聘者的材料分类整理，这个环节由一个人负责。
- 接下来进入第二个操作环节，即组织对应聘人的测试。这个环节由一个小组负责，所以流程图在这里由汇合了。
- 接下来进入第三个操作环节，即联系应聘者的推荐人去进一步了解应聘人的情况。这个环节由两个人负责，所以流程图在这里分成了两岔。
- 接下来进入第四个操作环节，即对应聘人的申请做出最终决定。这个环节由部门老总一个人负责。
画完所有流程后，我们要在每个操作环节旁边注明该环节的处理能力。
- 在应聘材料分类处理的操作环节旁边，我们注明其处理能力为每周20个。
- 在对应聘者测试的操作环节旁边，我们注明其处理能力为每周15个。
- 在每个人负责的联系应聘者推荐人的操作环节旁边，我们注明其处理能力为每周5个。
- 在对应聘者是否录用的最终决定操作环节旁边，我们注明其处理能力为每周12个。
到目前位置，我们的流程图就绘制完毕了。
下面我们进入第二部分，利用这个流程图去计算各环节的处理能力，并找到招聘流程中的瓶颈环节。
第一步，计算每一个环节的供给能力。
- 我们先看第一个“分类整理”操作环节。只有一个部门同事负责这项工作。该同事每周最多处理20个应聘者的申请。因此，该操作环节的供给能力上限是每周20乘以1等于20份申请。
- 然后我们看第二个“测试”操作环节。只有一个小组负责这项工作。该小组每周最多测试15个应聘者。因此，该操作环节的供给能力上限是每周15乘以1等于15份申请。
- 接着我们看第三个“联系推荐人”操作环节。共有两个部门同事负责这项工作。没人每周最多联系5个应聘者的推荐人。因此，该操作环节的供给能力上限是每周5乘以2等于10份申请。
- 我们最后看第四个“最终决定”操作环节。只有部门老总负责这项工作。老总每周最多对12个应聘者的申请做出是否录用的最终决定。因此，该操作环节的供给能力上限是每周12乘以1等于12份申请。
在计算了每个操作环节的供给能力上限后，进入第二步，找到供给能力最小的那个环节。
我们发现“联系推荐人“这个操作环节的供给能力上限是最小的，是每周十个应聘者。
因此，“联系推荐人”就是整个招聘流程的瓶颈。
并且，由于整个招聘流程处理应聘者申请的能力受到了这个环节的制约，造成整个流程的供给能力上限就等于每周十个应聘者。
现在你已经学会了运用流程图的方法找到瓶颈环节，接下来我们一起来解决瓶颈问题。
4、一些瓶颈的解决方案
解决瓶颈的方法有很多，但对不同的行业、公司或场景有不同的解决方法。我把供给能力跟不上需求分成两大类：一类是长期供需不匹配问题，另一类是需求有明显季节性变化导致需求不匹配。我们来针对这两类问题有针对性地给你提供一些解决问题的思路。
4.1 供给能力长期跟不上需求
我们先来看第一类，造成这类问题的原因有很多种，可能是当初企业设计供给流程的时候没有规划好；可能是对未来需求的增长预期不足；又或者当年因为某些操作环节受到技术条件限制而制约了供给能力。
如果出现这个情况，企业就需要从根本上解决瓶颈环节的问题。可以考虑通过增加人力、增加设备，或者采用先进技术等手段提升瓶颈环节的处理能力。针对这三种情况，我分别举一个简单的例子。
1)增加人力
还是拿之前讲的赛百味的例子举例说明，假如说每小时到店的顾客数量是45人。那么这超过了加蔬菜这个环节每小时最多服务40人的能力上限。在这种情况下，你可能要考虑再增加一名员工在这个环节上服务顾客，把这个环节的能力从一小时最多服务40人提升到一小时最多服务60人。
2)增加设备
还是拿之前讲的赛百味的例子举例说明，假如说每小时到店的顾客数量是55人。那么通过刚才讲的增加一名员工到加蔬菜这个环节后，因为这个环节一小时最多服务的顾客数量是60人，所以这个环节是能够满足顾客需求的。但是，你可以发现，现在的问题出在了烘烤这个环节。因为这个环节一小时最多能服务50个顾客，这是小于每小时到店的顾客人数55人。因此，你需要考虑再购买一个烤箱，从而把这个环节的能力提升到一小时最多能够服务100位顾客。
3)采用先进技术
我们继续拿之前讲的赛百味的例子举例说明，假如说每小时到店的顾客数量是55人。你发现如果换一个功能更先进的烤箱达到缩短烘烤每个面包的时间，但却仍然能够保持之前烘烤模式下同样的口味的目的，比如说，这个先进的烤箱一小时能够烘烤的面包数量由之前的50增加到了60。那么，你就可以把原来的烤箱置换为这个技术更为先进的烤箱去更好满足顾客的需求。
4.2 需求有明显季节性变化，导致供给能力跟不上需求
我们再来看第二类问题，即企业面临的需求存在季节性特征。也就是说一年的大多数时候企业的供给能力上限是能够满足客户的需求的，但是一年当中可能存在一段时间客户的需求远远高过其他时期，而这段时间里企业的供给能力上限远远小于客户的需求。
一个很好的例子就是节日，比如春节、双十一、圣诞等。节日之前几天或几周的消费者的购买量远远大于平时。
如果这种情况发生，你可以考虑以下解决方案。
假如说特别多的客户在今年的双十一要买某种产品。你可以在供给上做好提前准备。在需求短暂的井喷到来之前，你先利用充足的、未被使用的供给能力提前生产出客户在双十一想买的产品，然后存储起来，以应对暴增的需求。
假如说双十一过后快件数量远远超过快递公司的处理能力。电商可以考虑在时间和空间两个维度为不同消费者采用差异化的配送方式。
- 在时间维度上，电商可以考虑在消费者下订单的时候为他们提供不同运输速度的选项以及对应的不同的费用。比如说，如果消费者愿意等待一周到货的话，可以进一步给消费者减免某些费用，或者给某种奖励券加以激励，比如下次再购买的时候可以减免多少钱或者打多少折。这样做可以通过不同的激励机制把过度集中的需求在时间上分散开，减轻供给能力受限所带来的物流延迟。
- 在空间维度上，可以通过大数据分析，提前预测各个地区的需求，从而不再从店家所在地统一发货，而是将产品提前分配到各个集散节点，从节点发货，更好的平衡各个地区的物流负担。
刚才，我为你介绍的这几种应对供给能力上限小于需求的方法，都是被成功应用在企业运营管理的真实案例。无论你是在企业里从事管理工作，还是自己创业，或是给别的企业提供咨询服务，遇到供给能力上限小于需求的问题，都可以用这几种方法解决。
5、【总结】
亲爱的同学，这就是本节课的全部内容。
我们了解了在很多现实问题中出现客户排队等待的原因在于企业供给能力上限小于客户的需求。
为了准确找出企业的供给能力上限和制约供给能力上限的环节，我们学习了如何把现实中企业的供给流程转化成抽象的流程图。
我进一步为你介绍了如何用流程图分析企业的供给能力上限并且找到瓶颈环节。
最后，我还分享了几种解决供给能力上限小于需求的方法。这些方法在现实中都被成功应用过，希望对你有所启发。
但是，有些时候，虽然企业的供给能力上限超过了需求，但是仍然会造成客户的等待，这是由于供给端和需求端的各种不确定性所造成的，我们在下一节课来讨论这个问题。
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