1-在上个世纪80年代，组织问题是很多企业面临的焦点问题。很多企业都对自己的组织架构感到不满，认为组织运作的效率急需通过跨越职能、跨越管理轴线来改善。正是在这个环境下，哈默和钱皮的《再造企业：经营革命宣言》一书，企业流程再造理论应运而生。
2-一位学者说：一套管理理论或管理工具要流行，需要几个必要条件。
第一，一定要有一篇相对学术一点的论文，发表在《哈佛商业评论》、《加州管理评论》之类的期刊上。
第二，一定要有一些企业采用了对应的管理方法，并且取得了实际效果，最好要有一到两家著名的公司，而且要有今非昔比的对照效果。
第三，一定要对咨询公司的人有吸引力，让咨询专家们愿意讲，更重要的是很容易让人听懂，要有传销性。
3-流程再造思想的兴起与不再流行，告诉我们：每个组织都有它的结构问题，既可能是岗位设置得不合理，也可能是部门设置妨碍了互赖关系发挥作用。而从流程角度切入，进行分析，改善效率，永远都是一个可行的角度。哈默说，流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。
哈默说，每个企业都充斥着从企业发展的前一阶段留下来的很多固有规则，这些规则与组织的架构如影随形。但是，时代变了，客户有了更多的能力，而公司组织中也有了大量受到良好教育，有责任感的员工，期望对自己的工作有更多的发言权。
哈默还说，任何组织内部都有很大的内在惯性，常规的流程结构要么很难被打破，要么会成为小视野的温床，更多的人往往只会在组织流程的框架里面想事情。所以，管理者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。
4-组织流程出现问题的标志，比如：
你的组织内部冲突不断？
你的组织里面不停地要开各种会议？
你的组织里面非常规的会议纪要、电子邮件或通知特别多？
这都是流程和组织有问题的标志。
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