YouTube的时间线：2005年2月美籍华裔陈士骏等创立(Google 视频2005年1月上线）→2006年11月被Google16.5亿收购→2012年市场领先（宣布挑战目标:至2016年底实现日均播放10亿小时，现状:1亿小时)→2014年Susan任CEO。
10亿目标的由来:全世界电视日观看时长大于50亿小时，10亿约占其20%。
10倍速增长，在李善友教授的<第二曲线创新>中经常出现的一个词汇，一个公司的业绩，业绩沿着增长曲线在通过破局点后往往会以10倍速进行增长。
很明显，可以实现10倍速增长的不是公司的任何阶段都可以实现的，一般在经过高速增长以后增速会逐步降低，直到极限点变成“0”增长。2014年，已经9岁的YouTube已经过了可以实现10倍速增长的年纪，但不论是Shishir还是接任他的Susan，都毅然决然制定并传承了这个目标，它就是OKR的第四大利器挑战不可能的真实故事。
当然，10倍速增长的目标达成，不仅仅是不择手段的、机械的达成一个简单的数值，而是本着对公司和用户负责的增长，比如文中所提及的取消本来可以快速增加每日人均观看时长的“点击诱饵”视频，毕竟这是一种投机取巧的使用陷阱，很可能也会变成一种老用户流失的导火索。
通过OKR设置不可能的目标，会促使组织重新思考，或者被迫进行彻底的改进或者变革，让慵懒的组织重新被激发，重新踩下业绩增长油门，让公司业绩持续高速增长。但，仅仅设置一个目标是不够的，必须花一些时间剖析现在的问题症结点。且调动员工最根本的创造性和主观能动性，让每个人从宏观角度去思考问题。这，才是起点。
YouTube在2011年开始运作OKR，此时YouTube已经6岁。但，对于任何公司，任何时候开始采用OKR都为时不晚。开始时每季度设置上百条OKR，每个团队会为每十个人设定三四十条目标。“巨石理论”(史蒂芬·柯维，<高效能人士的七个习习惯>）告诉我们，先放大石头再放沙子能将这些东西装进瓶子，如果反过来，先装沙子，大石头肯定放不进瓶子里。所以，明白先做什么比埋头苦干更重要。因此，必须将三四十条目标缩减成三四条，这是取舍艺术的事情，也是团队管理者的能力体现，因为他需要帮助成员去放弃一些事情。这，是目标飞跃的关键之处。
在通过OKR设置不可能的目标之前，我们得选择一个目标载体。一般情况下，目标是指一个数值，数值前面会有一个名词，这个名词可以称之为目标载体，比如销售额、增长率等等。选择一个恰当的目标载体，需要忠于公司的使命。使命不是一句空话，而是目标的灵魂，比如YouTube的使命是让用户参与并互动，所以YouTube的巨石目标不是点击率，毕竟点击并不能带给用户参与和互动感，而观看时长才是核心指标。找到核心的目标载体，比设置简单的数值更重要。
一个不可能的目标如果仅仅是孤立且遥不可及的，那么它很难实现。长期霸占马拉松冠军宝座的日本选手分享他成功的秘诀在于他将马拉松全程分成无数个小目标并一一完成它。所以，一个不可能的目标后面，还需要分解成无数个小目标(O)，再产生无数个关键结果(KR)。通过实现关键结果，进而实现小目标，最后自然而然的实现不可能的目标。
至此，我们通过OKR工具和结构构建，完成了组织改进和变革，找到了核心目标载体，找到了巨石目标，并将其分解成需求的小目标和关键结果。接下来，我们可以开始朝着胜利大踏步前进了。
当然，目标设置完不是就是万事大吉了。事实上到2014年2月，Susan接任时刚完成30%。OKR的另一优势就在于让你持续跟踪目标进度，并在进度出现问题后通过解决问题使其回归正规，解决问题并不是管理者一手遮天的指挥，而是发挥每个人的智慧，找到更多使办法使团队更接近完成目标。
同时，实施挑战性的OKR还需要两个关键事项，第一是高层领导支持，高层领导的支持体现在目标的透明和持续不变;第二是领导者掌控整个过程并通过助理跟进评分审查，领导者掌控整个过程就像船上的舵手，避免其落入歧途。
