第二章 第二节  OKR与KPI的属性之别

                                   属性之别

成长之痛

2016年我们在美丽的海滨城市大连举行了一次为期一周的OKR训练营，参加者多数为东北三省高校的总裁班学员，并且学员中很多都是当地的民营企业家和创业者。

在这一周的OKR之旅中，学员们的情绪在OKR课程的场景下，完全被触发了，表现出过山车般的状态，起初开班的时候，很多同学还会经常看手机，回复微信等等，接下来，随着课程的深入，干货越来越多，大家变得如痴如醉般的聆听，当互动环节时，很多企业家积极参与，自爆“家丑”。当课程进展到第三天的时候，很多学员便跃跃欲试，打算回去后，在自己的企业中就开始启动OKR，还有些学员要求自己公司的人力总监，副总也过来一起中途加入，当讲完OKR落地24步法，最后几天的课程，下课后，几个同学带着各自企业的团队成员，一起到酒店找到我，说是要继续沟通课程心得，我看其实是一场“吐槽大会”，我完美的充当了一次倾听者。

我听了一晚上，最终总结了三类问题;

第一类;内部管控

很多民营企业经过几年高速的发展，行业地位及物质基础已经打下一定的根基，管理趋于稳定化，规范化，但是，很多企业随着管理的规范化程度的提升，组织效率反而下降了。很多民营企业集中在一段时间内上了一些管理系统，将业务标准化，流程化，但反而组织变得越来越僵化了，使得部门间出现扯皮，相互推诿，各自为政，内耗较大。有些时候企业也会请一些老师到企业做专题式的内训，但是有的会有一点效果，有的根本没有预期的效果。

第二类;人力管控

很多民营企业高薪请来的空降兵，来源于行业头部的企业，或者来源于大平台大系统中的高管，公司都是给予较高的期望值，结果却是很难融入组织文化，难以落地，最终成了一场“双输”的游戏。使得原有公司中的中层也有所懈怠，执行力变弱，还会出现每天都盯着老板做事。老员工离职率不断刷新，新来的员工与老员工的之间的冲突不断，经营型复合型的人才越来越稀缺。

第三类:外部发展

企业曾经犯过的错误或者问题，还会不断的重复性出现。很多战略目标计划，会议决策，都无法落实，因而错过了很多战略型的机会。核心的管理班子成员之间还存在着心不齐，或者说目标感很难聚焦，决策的周期变长，决策中妥协度较高，经常会延误战绩。

最后，我请这些可爱的学员们暂时离开，先去酒店大堂喝咖啡。然后，我分别与其团队的高管们展开强有力的启发式沟通，结果在我的预料之中，反映出老板事无巨细，对下属缺乏信任感，很难授权，甚至疑心很重，高管们集体缺乏安全感。

OKR一套清晰业务指导工具

那个晚上，他们离开酒店之后，我彻夜未眠，思绪万千，时至今日，那期学员很多依然与我有联络，但是有些学员的企业已经不存在了，在变革的时代中，被甩出了跑道，其实是非常遗憾的，还有些企业又回到了生存期，每天在为如何“活下去”而挣扎，但依然有个别的企业在危机中成长，在变革中找到新的增长级，爆发出前所未有的生命力和增长能力。

OKR目标与关键结果工作法，在此立过汗马功劳，就像谷歌的创始人说过的，没有OKR工作法的应用，不知道今天的谷歌会如何？

OKR工作法在属性上讲，它是一套清晰的业务指导工具，体现在：计划—执行—评估；并结合了独特的，来自目标的自上而下和自下而上的交互式设计，采用高透明，聚焦，协同与连接等方式与工具，重点突出员工的参与感，唤醒基层的热忱，挖掘出无限的智慧，同时弱化传统的官僚式服从和强制式管理。

KPI度量工具

而KPI是针对事前约定好的关键绩效指标的一套度量工具，也可以说是一套算法，从操作环节上看，确实存在一定的认知偏差，并且只关注结果，不关注过程。从主观因素，考评周期，到设计维度，的确与这个瞬息万变的时代脱节了，几年前，很多500强企业就早已经放弃了强制分布，甚至彻底放弃使用KPI了，更早之前，早期的互联网企业高科技企业，通过使用OKR工作法引领业务高速发展。对员工的评价体系设计，更多的是采用基于OKR工作法的价值贡献原则，分别展开员工与组织价值观的匹配，胜任力到创造力，有效价值产出的复合型评价体系。

在外企工作期间，我曾经分管过一段时间的政府公共事务与关系，期间听到很多奇闻异事，有些已经成为茶余饭后的话题，有些已经被包装夸大为各式版本的段子。

其中有一个趣事与KPI相关，并且发生在我自己身上，使我至今记忆犹新，在西北某城市的开发区，该市开发区大力招商引资，繁荣区域经济，提升该市GDP排名。该市的开发区管委会为了有效达成组织目标，特意聘请第三方机构，依据开发区战略布局和规划，为其设计一套可执行，有依据，科学的绩效管理体系，该机构经过2个月的项目进驻，调研分析，多轮会议，最终项目通过评审，实施交付。

绩效考核方案开始实施前，管委会全员开了启动会，也同时分组沟通落实细节和相关的测算数据。整个系统开始正式运行，前三个月为预热期，以便让大家更加熟悉体系，领会KPI指标的导向。

三个月很快就结束了，管委会的个别负责人，通过一些朋友找到我，请我为他们正在运行的绩效体系提建议，我用了一个周末的时间，平行分析了开发区的业务导向与诉求，结合这套第三方的绩效体系，说实话，这套指标的设计导向与逻辑，与这个阶段开发区的发展方向是符合的。

有趣的事情发生了，个别负责人却一再要求我是否可以提出一些调整修改意见，我问对方的原因逻辑和核心导向需求，对方说，他希望依据现有的数据，依然可以主观的对员工进行评价，也可以理解为，想给谁打多少分，就给谁打多少分。

小结

这件事过去很多年了，我仍然记得，正像华为的创始人任正非说过的一句话，现代企业管理，管理的是什么，管理的就是人性，管理的是人的欲望。在当下的环境里，存在着大量的知识型工作者，他们除了满足自身的物质需求以外，还有在组织中的安全感，成长与学习的机会，工作带来的成就感，事业赋予的使命感。