在发展上，管理者要先明确好公司需要以哪种方式将竞争中存在的失衡问题转化为自身发展的机会，为何这么说？当竞争出现这些问题时，其实转换一下思维就能够理性对待，失衡问题必将被解决，你能主动担任并成为解决该问题的主要人物，那你就有很大可能在其中收获较大利益，也能在分配利益上占据主动权。
在失衡问题一开始发生时，市场秩序在一定时间内必然是混乱的，这时候顾客不知道对新品类该如何进行定义，必然不会果断舍弃掉对既有品类的依赖。而这时候谁能找到恢复新秩序的方法，谁就有可能从中获得足够可用于发展的机会。举个简单例子，新品类在刚出现在市场竞争时，大家对其信任程度较低，因为是新鲜事物，大部分顾客一开始会持有怀疑的看法，理智一些的会先进行观望，观察其是否属于能够为社会带来积极意义的“独立品类”，还是只是市场分析出来的一个“梦幻品类”。
这个阶段的顾客，不会一下子马上做出购买决定，因为这个品类可能由于尚未足够完善等原因，若当前就进行购买，就有可能带来购买风险，如“质量不稳定”、“价格虚高”、“受到其他人群质疑”等伤及自身利益的问题。这个时期正常是新品类位于“学步期”之前，而有些管理者因为缺乏对新品类的了解，在开创新品类时因步骤遗失，有时候也会导致提前发生，如在“婴儿期”甚至是“孕育期”就会发生秩序失衡的问题。
因为这时候新品类的发展势能较慢，还未进入增速阶段，在这跟各位管理者分享一下“豪威尔新品类增速势能理论”，在进行新品类活动时，这套理论已被部分管理者验证了成功。通常来说，新品类要颠覆、破坏、取代既有品类，必然要形成一套与众不同的经营模式及决策好一系列商业行为，才能在未来的市场中，占据更多的市场份额及形成更大的市场空间。
豪威尔新品类增速势能理论：
开创者/阶段领先者所采用的战略及经营方式：如开创者、押韵的新品牌、高度专业化经营、聚焦发展、新品类战略等五种会提高新品类发展势能的加速，每涉及一项增加2分。
而跟随者、品牌延伸、多元化发展、多品牌战略、公司战略等五种则会降低品类发展势能，每涉及一项扣除2分。
在各阶段对技术的开放（研发成功内2个月）：如孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期时会提高新品类发展势能的加速，每涉及一项增加2分。
如在稳定期、贵族期、官僚化、官僚期、死亡期时会降低新品类发展势能，每涉及一项扣除2分。
既有品类在以往各阶段的发展时间：如孕育期5个月、婴儿期6个月、学步期12个月、青春期18个月、盛年期50个月，在孕育期到青春期小于该月数时，而盛年期大于该月数时，则会提高新品类发展势能的加速，每涉及一项增加2分。
如孕育期5个月、婴儿期6个月、学步期12个月、青春期18个月、盛年期50个，在孕育期到青春期大于该月数指数，而盛年期小于该月数时则会提高新品类发展势能的加速，每涉及一项扣除2分。
新品类阶段及涌入参赛选手的数量：如孕育期5-10位、婴儿期15-30位、学步期40-60位、青春期80-120位、盛年期200-300位，在孕育期到学步期大于这个指数时，而青春期、盛年期大于这个指数时，则会提高新品类发展势能的加速，每涉及一项增加2分。
如孕育期5-10位、婴儿期15-30位、学步期40-60位、青春期80-120位、盛年期200-300位，在孕育期到学步期小于这个指数时，而青春期、盛年期小于这个指数时，则会降低新品类发展势能的加速，每涉及一项扣除2分。
豪威尔新品类增速势能理论一共4个模块，每个模块基础分值为10，原始分数为40分符合其中一个条件，则调整2分，最低为0分，单模块最高为20分，四个模块满分一共为80分；
在达到65分时增加20分，总分85分；
在达到60分时增加15分，总分75分；
在达到55分时增加10分，总分65分；
在达到50分时增加5 分，总分55分；
85分及以上为增速迅猛的新品类，75分数为增速较快的新品类，65分数为增速待提的新品类，55原始分数为增速缓慢的新品类，35分-40分为运气品类，35分以内为定位不明品类，低于30分以下为伪装品类，低于25分为占位品类。同时，达到一定分数值的新品类项目，对比下个分数值的新品类，其市场占有率、股价、存活时间、利润率都高出一个阶梯。
近期我在一些接手过的项目中中进行研究，发现了一个让人不可置信的现象，就是在同个大品类中，处于不同分支的化妆品品类，总分85分就高出75分在占有率上拥有：“7%、股价12%、存活时间高于17个月（延长了净利润）、利润率9%”的提升。
而食品品类总分85分就高出75分在占有率上拥有：“6.5%、股价11.2%、存活时间高于20个月（延长了净利润）、利润率7.46%”的提升。
这两组的数据虽然品类不同，不过却出现的惊人的相似，其共同原因皆指向了高分值，是高分值带来了令人意外的巨变！
至于其他分值，因我手头上的数据不够充足，暂时无法对其进行展开研究，不过我相信很快其他管理者在掌握到这些数据时，会有更惊人的发现。
分数越高并不意味考试成绩越好，而是更顺应市场竞争的生存环境。
不会游泳的人在落水的时候表现出的行为各不相同：
第一种，大多数人是过于慌张而乱扑，导致体力快速消耗殆尽；
第二种，小部分人会引起巨大动静，大声呼救，但他们同样没能保持好足够的体力而只能凭借运气获救；
第三种，而只有少数人在落水一刻，迅速冷静下来，观察周边地形，看能否寻找漂浮物并抓住稳定住身体，同时用脚够底看能否找到足下落脚点，在进一步减低体力的消耗的可能下，保持降低呼吸频率，漂浮在水面上等待被救的机会，或者试着缓慢游动靠近较为安全区域。
第三种远远比前面两种生存下去的可能性会更大，因为这种方法主要以保存体力，寻找机会为主，而并不是试图将活下来的机会交到其他人手中，同时在方法上也井然有序的实施。
从这点上来，其实获救的机会很多，在于你是否有尽力去思考并进行分析，第三种就属于创造机会，如果创造出了机会，就意味着多了一种活下去的可能。
自己创造的机会，来临你的面前，你是否亦然抓住这个求生的机会？
大家能清晰看到，介于40分及以下的品类，严格意义上来说它们的处境很危险，如果不及时进行调整，就有可能随时面临不断降分的处境。
这些品类被我统计之后归纳到“问题品类”之中，问题主要是这几点：“缺乏系统化输出”、“要么品类定位不清晰”、“有些打着新品类的口号，但却从事着既有品类的工作”、“还有一些已经严格意义上不能算是品类了”，或者说是其中有很大一部分被顾客认为是达不到“新品类”标准的细分市场。
这些“问题品类”主要产生的原因，大部分是在进行新品类活动时缺失了品类理论的运用，而导致问题频发、分数过低的现象发生。
像市场上也有一些不错的品类本来是可以发展成为真正的品类，但是由于上述问题变为企业中的“一个系列产品”而已。如本身用巨大前景的品类，由于冰红茶被印上了康师傅的标签变成了品牌延伸产品（系列产品）、由于鲜橙多被印上了统一的标签变成了品牌延伸产品（系列产品）、凉白开被印上了今麦郎的标签变成了品牌延伸产品（系列产品）。这些品类其实一开始被孕育出来之时，是具有一定的发展空间的，然而由于品牌管理者对于品类的熟练度不够、市场也没有任何理论可供借鉴，导致了只能用品牌延伸来实现“该新品类”的创建、发展，变成了现在不像一个单独的品类，而更像是一个不起眼的“细分市场”。
如果用于“豪威尔新品类增速势能理论”进行评分，你会发现，原本看似市场空间巨大的品类，现在的分数却很低，并不是哪里出了错，只是因为那时候没有品类理论可以供他们参考。
在这点上我建议不要对已经发生的事情持有过于苛刻的评价，因为他们现在正在接受着“不按竞争规则带来的惩罚”，而这些品牌的产品，随着品类利润投放到市场竞争中，市场份额也面临着越来越多品类理论的挑战。
近期有部分管理者通过网站联系到我，表述到他们想使用书中的方法来开创一个全新的品类，问我是否还有哪些方法可以增加新品类的成功概率，我有提到其实书中有隐藏了一些好的方法，这些方法不是我可以隐藏，要找到他们需要有触发的条件。那就是将品类理论中的方法结合起来，就会产生环环相扣、相辅相成的效果，削减独立因素带来的影响，并使得这些方法在使用上更为顺畅。
如豪威尔新品类增速势能理论结合上豪威尔环，就可以至少增加15分-20分以上，这些分数其实具有实质性的影响，会直接影响到品类环境、品类格局、品类竞争作用等方面，当然最直接影响的是企业自身的竞争优势（下面会提到）。
