处于创业的环境中对此书慕名而读，给自己带来了生活中许多不同的观念。

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1.核心：精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业，你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，把过程称为“开发——测量——反馈”。

2.追根溯源：精益创业的概念来源于精益生产，追溯到20世纪30年代丰田汽车公司的模式建立。目的是通过持续改善，彻底杜绝企业中的一切浪费。丰田公司缔造者丰田喜一郎解释：“精益生产并不仅仅指干事情要准时，是说数量上必须做到绝对精确，不能超额，超额就是浪费，小批量生产。”零库存是精益生产追求的核心目标，降低积压风险，保证商品大部分处于周转的库存方式。解决库存管理的浪费现象，降低管理成本，免去库存老化等问题。传统的金字塔式管理不再适用快速、扁平的结构体系，企业的生产、营销战略必须联合定制、并行执行。

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• IMVU(附加在已有即时通信网络上的软件)从失败到成功：公司私以为顾客会对更换社交网络平台感到麻烦，故用了半年的时间研发自家的功能软件，并做到适用于各个平台后，才推出了市场，结果面对的是用户的冷淡，顾客重视产品体验超于其他因素，这软件需要身边几个人一起去玩，而顾客想的是只有好玩我才会分享给身边的好友，以至于这功能软件无法吸引住顾客。心血付诸东流，如果当时在做出一个平台的软件后马上找顾客进行体验，就能节省许多的时间和精力，这也是精益创业的提到的“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”。没有精彩的假设战略，只有对顾客真实需要的探求，调整并迎合，让企业愿景和顾客接受度匹配。

• 价值VS浪费：了解顾客所需之外的任何努力都可以不要，把这种学习称为“经证实的认知。书里很强调了创造的价值是否得到反馈，是否让你朝着顾客的方向去发展，否则不符合市场的产品就需要转型。

• 最小化可行产品：用最小的成本和最快的速度试错。

• 创新核算：创业活动中只有5％用于构想大创意、商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。剩余的95％都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。方式：确定基准线要抛弃虚荣指标，例如注册量和盈利量；调整增长引擎；转型还是坚持。

• 增长引擎：
  黏着式增长引擎：书本提到两家，经营动漫收藏品交易和提供数据库服务的新创企业都需要有高的顾客保有率。使用该引擎要追踪顾客的流失率，而不应该用总顾客量、激活率来追踪企业的发展速度，比较新顾客比率和流失率。想要找到增长点，关注现有用户、吸引顾客。
  病毒式增长引擎：产品认知度在人群中快速传播，如提供邮件服务系统的Hotmail公司，依靠这种引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，由此产生，很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。
  付费式增长引擎：提高来自每位顾客的收入，或者降低获取新顾客的成本就是它的工作方式。在设定IMVU战略犯的错误，认为会在网络实现病毒式扩散，从一个顾客传到另一个，结果顾客压根不用....付费式增长引擎和其他引擎一样，反馈提供动力，顾客在“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”，这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。

• 转型：企业的跑道到指起飞或者失败的剩余时间，如果降低成本导致开发——测量——认知反馈循环减慢，那么它达到的效果只是让企业慢点儿关门而已。真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。加速每次转型，以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经认证的认知。

这篇文章对书本内容进行了更好的详尽描述

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结合王红老师在德国的所见所闻给自己更深入理解

1.高校教育体系服务于市场经济的发展。德国在不同经济发展阶段不断调整教育体系，现在走的是精益生产的路线，而相对应高校的学科分界降低，一个工程师可能需要懂机械、电气和软件等各方面知识，以最小的成本最快的速度解决问题。区别于以往一面包车的人过去，各方面的工程师共同去找出是怎样的问题。
2.学生大半的时间呆在工厂里。教育服务于市场，强调实践理论结合。很多理论知识无法展现出来，而市场展示的往往实体，则需要实践生产。
3.目前，正如在书本我所理解的精益创业的核心，通过转动方向盘进行不断调整，我的理解国家不适用这样多变的教育体系。
4.我也思考过这是否是一种急功近利的商业模式？从用户出发，从市场出发。后来我意识到这正是创业，创业也就是具有和做项目不同之处。波士顿动力公司做大狗有足够的钱和支持，不着急变现，而创业必须考虑烧钱和生存，那就是盈利。