初次拿到这本书，里头夹着5张小卡片，我以为它们和之前买的书一样，是随书赠送的书签，不以为意。看完整本书，顿觉内容量有点大，就着书里的涂涂画画，想再回顾一遍内容时，又瞄了一眼那几张小卡片。才发现，那上面标注着书里的主线，可作读书提纲用。这是一本实用型的图书，刘润老师书中许多观点令我受益匪浅。平常看书我只会偶尔会拿个小本写写记记，并无完整地内容输出，这次借助这几张小卡片的主线，我对《趋势红利》的内容做了概要回顾，并结合所处行业，做了一点自己的思考。

企业进化是一推石头的过程

跟大部分经管类书籍一样，这本书按照总-分结构进行展开。书的总论根据商业行为流程：创造价值和传递价值阶段，将现存公司分为产品型公司、营销型公司和渠道型公司。产品型公司处于创造价值阶段，后两者处于传递价值阶段，书中提出了“企业成功能量图”的概念，将企业进化过程比作推石头，而推石头的能量来自于产品、营销、渠道和组织。

在这四大能量来源中，产品定义了销售量级，把路人变为目标客户；营销定义了销售上线，把目标客户变为潜在客户；渠道定义了而销售下限，把潜在客户变为实际客户。产品、营销、渠道，从目标客户、到潜在客户，再到实际客户，是把产品势能转化为销售动能的过程。飞流直下三千尺，是最好的企业能量模型。

文中提出在当前互联网时代，不同企业在不同阶段，某个环节是其最缺乏，最需要帮助的，即在自身短板上提升创新能力，需要在众多的创新中做出正确的选择。无序的创新，依靠有序的选择。而这选择的标准，即时代的趋势红利。在企业能量模型中，四个能量要素，分别对应了四大趋势：流量红利（渠道）、社交红利（营销）、创新红利（产品）、全脑红利（组织）。

减小推石头的阻力

一、渠道：流量红利

书中在该章梳理了过去和未来的流量红利所在。对此，作者说到，传统线下的“店商”和PC时代的“电商”逻辑是一样的。没有人流的店商，和没有流量的电商一样，都是无源之水。线下商业靠的是地段，地段承载的是人流。PC互联网师大，淘宝卖的还是流量，可称之为“网络商业地产”。

线下开店寻址，就是线下时代寻找流量红利的一个手段。店开好后，看到店铺红火后，房东会眼红，一旦租期到期，房东就会涨租把一部分红利套走。一旦给市场足够长的时间，大的红利就会被抹平，接着慢慢结束。

电商时代，很多人能买到原先不知道去哪里买的东西，价格也便宜。所以电商能够迅速影响或干掉线下店铺。而起初网络平台的商家数量不多，大的流量分给了这些商家，所得的流量普遍比线下大，获客成本较低，当时，电商处于巨大的流量红利期。过了一段时间，大家意识到电商有利可图，都到网上卖东西。因此通过用户搜索而自然分到的免费流量已经不足以支撑商家了，大趋势红利基本消失。淘宝的竞价排名直通车，其实和房东涨租一样，以更高效的手段，抹掉了网店的流量红利。早期开的店之所以今天还不错，是因为它们把早期获得的流量红利沉淀到了大家对这个品牌本身的认可之中了。

微信公众号时代同理，迅速成长的自媒体，可以给与其合作的电商企业带来巨大的“新流量红利”。随着微信公众号越来越多，用户增速却在放缓，关注的时间并没有显著增加，微信公众号的流量红利便迅速消失。但早期做起来的微信公众号已经把流量红利兑现到品牌价值上，这也是为什么越来越多的自媒体选择做电商而不是做广告。未来，每一个商家都需要经营自己的客群。

解释完已消失的流量红利，书中在第一章的最后提出了当前的三大流量红利：自带高转化流量的泛中心化社群、用户和员工对产品背书的口碑经济、及最大红利的单客经济。

社群经济背后的逻辑是先有用户，产生互动，获取稳定的流量，再有产品，提供更多的产品。对此，书中列举了“虫妈邻居团”生鲜电商作了具体说明。

口碑经济，将广告费和渠道费的一部分，让渡给那个因为喜欢这个商品、信任这个商品而愿意拿自己的信用来“背书（担保）”的人。这种方式，因为朋友之间的口碑解决了产品信任问题。文中提到，不少企业尝试把员工变成推行“口碑经济”的起点，把品牌和营销能力武装到全线士兵，让全线的每一个销售员、每一个员工去真正地拿枪打战，而不是企业拿着品牌这个大炮去打战。

对于口碑经济两点，在日常工作中，我深有体会。当初刚进入该区域市场时，因许多客户对我们不甚了解，无法信任，市场开发工作停滞不前。后因一家单位尝试性与我们合作，体验了公司的产品及服务，我们通过“意外之喜”的入口，获得了客户的肯定。此后，因该客户的二次介绍，以及后续的口口相传，我们的市场开发工作便顺畅了许多。同时，公司进行了全员营销动员，出于对公司集体荣誉感的感知，每逢公司获得何种奖项或推出新产品服务，公司同事朋友圈便集体刷屏，而这些正面信息，也传递到了客户那里，进而加强了客户的忠诚度。

书中提到的第三大流量红利单客经济，即这个时代最大的流量红利，消费者的重复购买。单客经济不同于传统生意人的规模经济思考方式，它的出发点是提供最大的价值和服务。同举所处行业例子，对于大客户销售部分，我们不应再看整体销量，那样无法分析影响数据的具体原因。而应看去年服务了多少客户，一个客户在我这里消费了多少，今年我能多服务多少客户，能让一个客户多消费多少。相对于维护好老客户，新客户开发的时间和人力成本会大得多。

一、营销：社交红利

这一章节，作者描述了移动互联网时代，社交红利带来的营销效果和充分利用好社交红利的三大要点。书中提到，现如今，一些“爆品”“快公司”的出现，都和“足够好的产品”遇到“足够猛的社交“有关，享受移动互联网时代社交红利的前提是，产品要足够好。足够好的标准，就是用户忍不住要发朋友圈夸你。

该章第二部分，作者分别介绍了营销前置和营销后置和营销后置的概念。营销前置，即产品营销化，把营销精神或营销元素融入产品，并通过对人性的洞察，把这种洞察融入到产品设计中。营销后置，实现了品销一体化，文中特别举了微信公众号“凯叔讲故事”的例子，凯叔将具有共同属性，共同痛点的用户聚齐在一起，把解决他们痛点的方法融入到广告产品中，从而实现了营销进入渠道销售环节，营销直接变现。

接着，作者详细说明了移动互联网时代可以抓住的社交红利。以下为移动互联网时代用户变现的完整过程：

如今每个企业都建立了自己的第二生产部门，用于生产“关注点”这种商品，以交换尽可能多的社交货币（用户时间），这也是当前每一企业中微信公众号设置的职责所在。这部分内容中，作者提出了一个很有趣的时间分期付款规律：几乎没有人可以用一个关注点，一次性得到用户的全额付款。即标题、开篇分别用吸引人的内容，将用户的眼球抓住，越读越愿意投资时间在你的文章上，最后认真读你的通篇文章。在这部分有一要点，即用户最终愿意花多少时间来买企业生产的内容，要看企业给了用户多少物超所值的东西。企业要算的账是用户的投入产出比，而非企业自身的投入产出比。

该章中提的第二社交红利，是用户交互。通过交互，充实用户的画像，完整用户的资料，获得用户个性化需求，可不断探索如何满足用户需求。作者同举了凯叔讲故事的例子，基于丰富的用户交互，凯叔了解分析了用户的痛点，将解决方法融入产品营销中，成功地俘获了广大用户心。最后，作者提醒，要时刻关注人民群众喜闻乐见的“高颜值”的短视频。

这三大社交红利，是大多数企业可以利用的。在企业进化的过程中，社交红利可以减少推石头的阻力，甚至有可能成为推动石头前进的动力。

将千钧之石推上万仞之巅

产品：创新红利

前面提到的渠道和营销，都是在产品传递价值阶段发力，而将石头推上顶峰的创造价值阶段，获得足够势能的关键，则是产品。

人们常说“一分钱一分货”，这其实的一分钱和一分货其实指的是两个截然不同的东西，一分钱，指的是零售价，一分货指的是货品出厂时的价格（出厂价）。货的品质由出厂价决定，而对价格的感知，是由零售价决定的。零售价对于出厂价的倍数，就是每个行业里的“定倍率”。这个定倍率，可通过提高创造价值环节或传递价值环节的效率来改变。而这两阶段的改变，主要的原动力就是创新。价格上升时“创新红利”，价格下降时“效率红利”。

作者通过观察，将影响以上产品价格变化的创新进行了分类：基础技术创新、工程技术创新、用户中心创新、流程效率创新。这个分类被称作产品创新全景图。每个企业在做产品创新前，都要看清自己所处的行业里的核心问题，准确找出这个时代的创新红利。

关于基础技术创新，书中列举了硅谷巨头们在这方面的投入，这是一个漫长的过程，同时指出，很多真正发明基础技术的，并没有成就真正的商业成功。在互联网时代，尤其是在中国，真正的创新红利，是在工程技术、用户中心和流程效率上。

工程技术方面，作者将小米和华为做了对比，华为的核心是靠工程技术创新来提升消费者的效用，从而获得单品利润。小米是靠商业模式创新提高经营的效率。工程技术层面创新，需要企业投入大量资金和时间，经历长时间的技术积累，方能享受这应得的“创新红利”。

用户中心型创新层面，书中对于今天的互联网公司提到了四点：第一，进行心态转化，把用户真正想要的东西翻译成产品，用技术把产品做出来，而不是为了去取悦客户单位付钱的人；第二，洞察用户体验，从便捷、品质、有趣和设计四个角度，理解产品，满足用户体验需求；第三，以模块化为基础，大规模个性化定制满足用户需求；第四，通过交互了解用户的痛点，然后以产品场景化的形式，在用户需要的时刻为他解决问题。

流程效率创新层面，作者分析，基于“情感价值”的品牌模式，主要是长期以来消费者对这个品牌积累了很深厚的感情，需要时间。而另一种不在意情感价值，只想为品质埋单的客户群，与中国消费者更像。书中该部分内容，先分析了必要商城、名创优品优质低价的商业模式，后介绍了找钢网以海量订单吸引厂家和代理商，以服务而非博差价的模快速消化钢厂库存。这些互联网模式，其实是以更高效率的手段，砍掉了很多传递价值的环节，从而进入了创造价值者的狂欢。

不管是那一种创新，你做到了别人做不到的事，就有了差异化竞争优势。到最后，其他企业不断迎头赶上，差异化越来越小的时候，就是比拼流程效率创新的时候了。

挑选最合适推石头的人

组织：全脑红利

上述所有的努力，都是要靠人来完成的，而在企业中，联合一群人发挥最大的有效方式，就是组织。组织的目的，是让一群人用1+1>2的逻辑，团队全心愿意为此努力，全脑都被调动，实现单人无法完成的目标。作者在该章节中，根据技术不确定性、市场不确定性两个维度，把获取“全脑红利”，打造创新力的方式分成了三种不同的手段：延续性创新、平台型创新、颠覆式创新。三种不同的手段，在整个行业变革时期，大约是7:2:1，它们是三种“创新—选择机制。

延续性创新，是有创造力地把原来的事情做得更好。为了激发更多员工在每天工作中持续发现，不断改进，激活个体，书中建议在企业当中建立一种创新文化，其次是举行创新竞赛，让员工基于各自部门、各自的工作、各自的岗位来进行。最后，在企业中组织一些创新方法的培训，让员工获得创新的能力，并将这些措施持之以恒。

接着，书中介绍了平台型创新，即公司提供，或者变为平台，让真正有创造力的员工成为主角，发挥创造力，并为此分享带来的可能收益。书中先后举了韩都衣舍（平台+小组）和海尔（平台+小微企业）的模式的例子，具体阐述两个建议：第一，在企业里形成一个孵化器，让符合公司战略方向或对公司未来发展有较大贡献的项目进入孵化器；第二，让市场选择进入孵化器的项目。

最后，作者以“养儿防老”的形象比喻，介绍了颠覆式创新的方法。企业应该通过生儿育女的方式，成立新机构来实现转型，新公司借用母体资源，母体同时也想新公司学习，并等新公司长大之后再来帮助自己。如此，企业基因（价值观、流程、资源）便得以传承。

产品、营销和渠道都做得很好的公司，好比推石头，上坡有动力，下坡无阻力，而组织就好比推石头的人，实时掌握方向，绕过障碍，其重要性不言而喻。