背景
不同等级的管理者需求不同；
| 管理者 | 需求 | 说明 |
|---|---|---|
| 新经理 | 提供管理相关的工具和方法 | 能力层面，术 |
| 高级经理 | 提升角色认知 | 认知和理解，道，系统通过认知上的改变达到能力和行为上的改善 |
NLP逻辑层次图
一个人的行为，能力，价值观都源于一个根本的认知：自我角色的设定。
角色转变
| 马车模型 | 角色 | 说明 |
|---|---|---|
| 头马 | 工程师 | 团队最给力的人，上级最倚重的人 |
| 马车夫 | 管理者 | ？ 具体转变如下 |
从工程师转变为管理者
从不同的角度来看进行角色认知。
| 序号 | 视角 | 头马(工程师) | 马车夫（管理者） |
|---|---|---|---|
| 1 | 工作职责 | 拉车:完成上级安排的工作就诸事大吉 | 赶车：带领团队往前走，上级只给目标，至于做什么，怎么做都是你需要考虑的，任何对达成目标有帮助的工作都是分内的 |
| 2 | 负责对象 | 对自己和自己的工作负责 | 对上级负责，上级和公司给了团队资源；对下级负责，关心团队成员的发展和成长 |
| 3 | 关注焦点 | 过程导向，关注脚下的路 | 目标和结果导向，时刻关注目标和前进方向，决定带着团队到哪里去 |
| 4 | 工作能力和内容 | IC,依靠专业能力来产生业绩 | 技术判断力，目标管理能力，团队规划能力，项目管理能力，沟通协调能力，团队建设能力，看方向，带人，做事，能力更加多维和立体 |
| 5 | 任务来源 | 上级安排，听指挥 | -=有上级工作的拆解和安排，更多的是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认 |
| 6 | 实施手段 | 亲力亲为 | 依靠团队完成 |
| 7 | 合作维度 | 平级合作 | 上级合作规划好整个团队的目标，下级合作做好落地执行，平级合作完成联合项目 |
| 8 | 合作关系 | 平等竞合关系 | 跟下级是不同维度的，不存在竞争关系，而是荣辱与共，全面合作的关系 |
| 9 | 思维方式 | 实事求是，执行思维，风险可控 | 规划思维，关注一件事情能带来的可能受益，判断是否值得投入资源去做 |
| 10 | 技术视角 | 运用 | 达成目标的手段之一，技术判断力 |
说明
角色认知不是一蹴而就的，需要不独胆的自我察觉和有意思的纠偏。很多管理者不职业，提现在认知水平上。
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