前言：

从2016年2月被分配到仓储开始工作，到2020年2月仓库关闭，我在这个仓库度过了宝贵的4年时间。

尽管我从仓库的岗位离开到了职能运营新的岗位，在仓库的那段历练中有很多经验和教训，值得我用回忆与文字，将它汇总并记录下来，像一把达摩克里斯之剑，时时悬挂在头顶，告诫自己这些弯路、错误可以避免。

在此感谢有那么一段宝贵的经历。

一、XXX4400元；

经过：XXX网络为季节性客户，主要做端午季、中秋季、春节季等临时项目，操作要求为将商品组套打包成礼盒。此客户前期组套商品均正常完成，在中秋季后期紧急新增了一个新款礼盒A，预计13个SKU共有900多套组装。同时又跟下游买家签订协议，如果中秋节前送不到礼盒将全额赔付，因此对于组装进度一直催促的比较紧急。

同期现场其它管理人员负责月饼项目，而我主要负责其它中小客户的操作及运营。在项目运营过程中，在客户前期到货数量不齐的情况下，客户第一批只到了800多套就开始进行组装。受制于现场的作业能力，分几天进行组装，没有当天完成全部任务。当客户第二批货全部到齐以后，要求全部组套完并清点完数量进行上报。当时实际并没有全部完成，还剩100多套没组装A，为避免客户投诉及罗嗦，我当时没有清点好数量就上报说完成。后来客户开始下发组套好的订单，这时发现有一款礼包A1，客户把它商品超卖了，而这款A1是组套A必不可少的东西，有100多套超卖导致未组装完成且少货。发现此情况后同客户沟通，客户紧急在中秋前2天从上海调100多套此商品到广州，中秋前一天送到广州并现场组装完成，当天晚上自掏腰包请货拉拉同城件将全部配送完成。

结局：客户那边的负责采购同事被干掉了；客户同城配送费用自掏腰包4000多元；客户事后库存及时效延误理赔2万多元；客户在中秋结束后就退仓

自身原因：a.态度问题。整个事件中，最关键的错误就是上报信息错误，相反还想掩盖问题以逃避客户的指责。如果当时实事求是的说实际完成800多套，或者检查完数量以后再上报，将真实信息上报，也不会像后期有如此大的赔偿及损失。

                  b.个人管理水平问题。作为一个现场负责人，不仅要懂得现场业务把控现场业务，更要懂得将手头上的业务进行合理的分配而不是自己单打独斗，一个人干了所有的活儿。说好听点叫个人英雄主义，实际上就是管理无能低效，培养不了合适的人才。当时正是业务高峰期，现场几乎所有客户都在促销，客户所有需求或反馈都会找到我。在如此忙碌的情况下，还要现场干活处理业务。如果此时找一个合适的同事帮忙指挥或者看管现场，也不会有所遗漏。

                  c.操作问题。此客户当时的操作上，不像其它客户需要下发订单进系统自动生成任务。需要前期我将需要组套的商品组装完成后同时将条码B出库完，编成新的条码C重新导入系统，客户再根据新的条码C推送订单生成任务。现场当时场地有限，无法摆放900多套单品，因此将这900多套进行拆分成2部分分开出库。如果当时将这部分全部出库，拉到1楼待组装， 后续也不会把A1超卖了。

客观原因：a.客户备货问题。客户有一款产品A1既单卖，也要组套成A，总的数量没有计划好，导致商品超卖100件需要临时调货；

                  b.客户异常问题。中秋节前几天也就是组装正忙碌的时候，客户出现一个比较严重的异常，有2000多单月饼礼盒重复推单，需要仓库这边进行库内拦截下来。当时我带着2个同事将这批货全部拦截下来，避免客户重复发货，减少客户的损失。但是精力也没有放到组装的进度上，出现了比较严重的失误。

                  c.现场资源协调不足。当时的部门管理人员有1个负责人，3个主管全部调到月饼项目，其它项目就我一个人进行协调，人力捉襟见肘。

以上是我第一篇项目工作回忆，及经验教训，在这里进行分享，希望将这些改正，避免以后在此出现吧~