盒马在“新零供大会”上说，要从2023年起，以“一万亿销售，服务十亿消费者”为目标，10年为期，去坚持价值投入，做对而难的事——

也就是前面提到的全面建设商品力！

从盒马提出“商品力”这个概念起，就可以说，盒马的新零售探索也进入“下半场”了。

在上半场，盒马探索的是新零售的商业模式。

它摸出了“零售+外卖+餐饮”这个模式，并且验证了它的正确性。

而到了2022年底，盒马CEO侯毅说：“今天越来越多人选择盒马，不是因为盒马的配送更快，而是盒马商品差异化能力越来越强！”

它的首席商品官赵家钰说得更扎心：“模式不再是我们最核心的竞争力了，我们要做的是不断夯实基础，同时向商品要流量。”

也就是说，新零售上半场的核心竞争力是模式创新，而下半场过渡到了“商品差异化的能力”。

那么在下半场，模式这个东西是失效了吗？不是，恰恰是因为太有效，家家都给置办上了。

你想，数字化、互联网流量和30分钟物流，现在已经成为了零售行业的标配，家家都能用。

那么，当所有配送上门的生日蛋糕都能赠送小魔术，顾客的决策标准就会又回到哪个蛋糕真的好吃；当所有的手机SIM卡都赠送100G的流量，顾客的决策标准就又会回到谁家的信号覆盖能力更强。

这是为什么盒马要去做“商品力”。

侯毅给盒马所定义的商品力又分成两种：

一种是创新能力，是用来满足消费者新鲜感的；

另一种是低价能力，是通过重构供应链抠出来的。

但是，盒马要全面建设商品力，并不是要去自建供应链，搞中央工厂，而是在大市场里面去挑选它看得上的供应商，然后提需求，请对方代工。

它在10月底开的这场新零供大会，也就是为了拣选一批值得长期、深度合作的供应商，来给它做包子、种水果、养黄带鲳鱼……

请你注意我用到的一个词：代工。

对的，盒马跟供应商的关系更像是苹果和富士康的关系。它自己把这种关系叫作新零供关系，也就是新零售时代里零售商跟供应商应该有的关系模式。

我们来看看新零供关系跟传统零供关系有什么区别。

在传统零售行业里，零售商代表相对强势的渠道，供应商想要借别人的场子卖货，得交“买路钱”来补贴卖场，也就是上架费、营销费、垫资费等等各种，这些买路钱又都会折算进商品的成本价里。这之后，我们零售商再给商品加价15%～30%，在终端门店上架销售。

这还没完，如果商品是有保质期的，卖场通常还会把保质期不足1/3的商品退回给供应商。所以在传统的零供关系里，我们零售商就像一张高速公路网，不但收过路费、还要分红，而商品从生产到交易的大量风险成本都是甩给供应商来承担的。

这种关系对零售商来说确实旱涝保收，但坏处也有，就是它没有压力去真正理解用户。所谓的D2C，零售商懒得去做，而供应商做不到。

那盒马怎么干的呢？盒马的“新零供关系”分两层：

第一层，零售商不向供应商收取任何渠道费用，什么上架费、促销费、退货成本，一概取消。

第二层，盒马来给供应商提商品研发需求，并且承担前期的试错成本。盒马把商品采购走了之后，哪怕发生损耗、逾期卖不完，成本也是盒马来承担。

那盒马这是要抢伙伴和体现高风亮节吗？还不是，是为了做好责任分工。

它所提出的商品力，其实还对应另外一个词：产品力。

盒马把这些商品交易环节的成本和责任都接到自己手里，其实也就收回来了更大的商品主导权！

卖货的责任都在盒马手里，那么下单订制什么商品的权力也就回到了盒马手里。这样一来，供应商和零售商就各司其职，供应商负责提升产品力，零售商负责提升商品力，关系反而简单了。

对盒马来说，它承担了卖货的责任，也就得以真正保持对用户需求的敏感度，还不用向供应商的畏难情绪妥协。

所以在这种新关系里，盒马就扔掉了“渠道”这个保底身份，成为了权责自负的商业买手，逼着自己不得不创造顾客价值！

所以它都提什么样的商品需求呢？什么免淘洗的小罐白米、冷锅串串的调味汁，这些订单生产商一开始接单的时候都觉得不可理解，但上架之后还真都卖得非常好！

盒马有一个做饮料的供应商是武汉的叫“金汇泉”，它在跟盒马接触之前，也给网易严选做过代工。

金汇泉发现，网易严选在订制产品的时候，只要求在代工厂在原有的产品基础上做一做品质升级就可以了；

但是盒马就直接提了一堆根本没听过的需求：去色、降低甜度、去掉冷链环境、在冬天可加热饮用等等。一款酸梅汤而已，从提案到上市花了4个月。

盒马提要求还不算，它对自己的角色定义其实比买手还要再往前推一步，是当作类似苹果公司那样的责任和决策中心，它不光拣选供应商，还会参与到供应商的能力搭建环节里去。

比如说它为了想要一种辣酱，跟老干妈形成差异，会自己派团队到卢旺达去找辣椒！

盒马所面对的牛奶供应商、龙虾供应商，也就相当于立讯精密、歌尔声学这样的果链代工厂，该造什么样的AirPods耳机，立讯精密说了不算，但造出来的耳机怎么卖、卖不掉怎么办，也不需要立讯精密负责。

盒马有个供应商叫“上海翼倍”，创始人是家乐福出身的。

翼倍曾经接到过盒马提的一个需求，研发一种用微波炉加热也能像蒸过一样松软的包子。

翼倍就去试了几十种面粉、几十种配方都不行，以为这事儿就不了了之，结果突然收到了盒马团队从内蒙古寄来的一大堆不同品种的面粉。翼倍的总经理震惊了，说自己在零售业干了这么多年，从没有听过哪个甲方会给乙方送面粉、送原材料的。

所以两边一通合作下来，终于做出合格产品，起名叫“叮叮包”，模仿的就是微波炉叮一下的声音，现在这种叮叮包已经成了盒马平台上的网红产品！

翼倍自己的产品力也因此被提上来了，它也从原来的20平米小车间变成了现在2家工厂、产值1个亿的面点生产商。

所以你看，盒马建设自己“商品力”的方式，是在新零供关系里把自己变成苹果，用链主身份来深入供应链，以承担商品的研发和交易成本为代价，来换取商品的创新能力和成本管理能力！

而站在商品力的角度上，你也就能够理解为什么盒马需要有自己的奥莱店体系了。AirPods如果卖不完能退给立讯精密吗？显然不能，只能苹果自己想办法。

换句话说，盒马奥莱店，就是为了贯彻新零供关系，为了给它的“建设产品力”这个终极目标托底的。

这也是为什么盒马规划奥莱店的原则是每5～6家盒马鲜生门店正店，就要配置一个奥莱店。

在当前的盒马体系里，大部分磕碰过的商品或者当日没有卖完的日日鲜商品，只要品质没问题，当晚就会转运到附近的盒马奥莱里，以折扣价销售。

到了这里，我想请你再回头看一看盒马在上半场的“模式”创新。

盒马今天之所以能够去建设自己的商品力，我认为有一部分基础是在当初的模式创新里攒下来的。

更确切地说，价值就隐藏在“零售+外卖+餐饮”这个模式当中。

这个带有未来价值的创新动作，我不确定盒马自己意识到没有，再具体一点的话，叫“给准白牌的生鲜和熟食发信用证”。

“零售+餐饮”这种模式其实不是原创，中国沿海城市的海鲜排档已经干了几十年了。你要是在三亚或者厦门的海鲜排档里，指一指玻璃缸里生龙活虎的鱼虾螃蟹，过一会儿就能看到它挂着香菜、蒜末到你桌上来。至于零售+餐饮再加一个外卖也不是原创，美团就是靠这个服务做大做强的。

而盒马有趣的地方在于，它是在用做大排档的热情来做超市。

你还记得2017年盒马鲜生这个物种刚刚诞生的时候，马云为它拍的第一组营销照片吗？第一张图马云从玻璃缸里捞起一只帝王蟹；下一张图，马云坐在盒马的餐桌前配着啤酒啃蟹腿。这像超市吗？这显然更像大排档嘛。

直到今天，你打开盒马App也会发现，排在最前面的频道是“餐饮熟食”。

它的自有品牌商品里，很大比例是那些挂着锅气的生鲜和现加工熟食，红烧大黄鱼、牛肉寿喜烧、日光番茄锅，还都是新鲜出炉，过了饭点儿就买不到了。

一晃神，你就会搞不清自己到底是在做日常采购还是点午餐外卖。

所以，超市卖场们做自有品牌商品毫不新鲜，从沃尔玛到家乐福，再到胖东来和朴朴超市，都有自有品牌商品。但为什么只有盒马这个后起之秀，能够这么快就把自有品牌商品的销售占比做到35%呢？

就是因为盒马的自有品牌商品里，有相当大的比重是生鲜和餐饮熟食。

一家你愿意天天去的餐馆，要是顺带也卖牙膏、纸巾、水果、牛奶、鸡蛋，你还会专门跑到别的超市去买这些吗？大概率就不会了。

而我们要是把生鲜两个字拿掉。来看“给准白牌商品发信用证”这件事，淘宝更早以前就干过。淘宝早年孵化“韩都衣舍”这类淘品牌的时候，其实就是在给中国海量的准白牌服装店和服装工厂，发信用证。告诉消费者说，这几家淘宝替你验过了，靠谱，可以买。

到了盒马这里，盒马则是把菜市场和大排档里的海鲜和热菜们拿过来，用标准化的供应链和服务重做一遍，再用“盒品牌”这个名号，给刚出炉的大黄鱼和小烧卖们贴信用证。这等于告诉消费者，你不需要再自己去找小餐馆试错排雷了，在盒马你就可以买到80分的合格品，而且盒马的选择比单独一家餐馆要多多了。

所以，要是我们把盒马的“零售+外卖+餐饮”模式调一下顺序，变成“餐饮+零售+外卖”的话，可能更容易理解：

它跟“零售+外卖”模式竞争时，是用餐饮消费频次打超市消费频次，高频打低频。

它跟“餐饮+外卖”模式竞争时，是用海量打少量，用强信用打弱信用。

这其实就是在用商品打模式战争，确实是考验商品力建设的。

所以，商品力是引流和竞争的核心。