我们已经谈完了在团队协作中的前两个问题，但是还有一个事情是困扰许多人的，叫做执行出现问题怎么办？
首先我们要说一下一些管理者的一个问题，叫做“必须让员工想不明白你想干什么。”
什么意思呢？
我们看宫斗剧的时候，常常会有这样的情节：
某位大臣叹了一口气说：“伴君如伴虎啊，差点办错了事。”
另外一位大臣拍拍他的肩膀说：“老兄，这个揣摩上意的本领还要多加练习，毕竟帝王心术咱们猜不透啊！”
不知道是不是这种习气一脉传承，直到今天许多企业家还保持着这种帝王风范，让员工猜不透自己想干什么。
下达了一个任务，员工第一件事不是风风火火的去做，而是要先琢磨半天，老板是不是要让我干这件事？
可你千万不能去问，因为一问就麻烦了，一定会听到这么几句话：
“这个事不要让我再说第二遍。”
“什么事都要我告诉你，要你干什么用？”
“我讲的很清楚了，别来烦我。”
最终员工悻悻的走了，办完事之后还要再被骂一遍，因为和领导的预期又有出入。
这个事怪谁？你可以说员工不聪明，也可以说老板不耐烦，但是它的根结问题是“认知不同频”。
什么叫做认知不同频呢？
我们都会有这样的经历，两个人聊天，你说你的我说我的，我怎么讲你都听不懂，你怎么讲我都听不懂，俩人说话不在一个频道。
又比如，小时候关系很好的朋友，十年之后再见面发现聊不来了。
这都是认知不同频。
而这一点迁移到团队中，同样如此。
为什么员工和老板要一起接受培训，原因是必须要把所有人的认知调整到一个频道，互相能够听得懂对方说的话，达成基本共识，才能使执行环节不出现问题。
同样的，很多领导所谓驾驭下属的招数，其实是对团队非常大的伤害。
就像我们之前说的，领导说话留三分，为什么？因为害怕这件事情说清楚，最终办砸了，责任要自己担。所以为了自己的进退自如而使用这种所谓“领导艺术”，其实是最没有好处的事情。
同样的，人们有一种毛病，就是什么事都要拖到最后干，因为人先天性具有一种决策的恐惧症。
这个时候如果整个团队没有当断则断的勇气，那么依旧会导致协作失利。
现在让我们重新定义一下认知同频：
所谓认知同频，就是要达成真正的共识，决不可话说三分，也不可留有余地，最终整个团队责任共担的进行果断的拍板决策。
那么如何去调整呢？
第一， 先去想最坏的。
我们往往不愿意去想最坏的结果，所以导致决策停滞，所有人拖着，而这个时候最好的方法就是把最坏的结果拿出来，讲清楚，打消恐惧。
第二， 共同培训。
对于团队来说，如果不能达到价值观的相同，就会无比散漫，各有各的想法，各自为政，而共同的扭正认知，是不可或缺的方法。
第三， 黑白决策
领导是什么人？不是占有权力高高在上的人，而是冲锋在最前方的敢死队，如果一个领导优柔寡断不愿意承担责任进行决策，整个团队都会被拖累。
第四， 不留余地
所有的决策都要设定底线，比如最后的期限，最终的原则，而设定之后就要无条件执行，推进协作。
