我2009年毕业以来即从事HR工作，对于HR的岗位价值从未怀疑，但对于从事HR工作的人却怀抱着深深的质疑（包括对自己）。从业者们是否真的认可自己的岗位？是否辩证看待自己的所作所为？是否时不时以他人的眼光来反省自己的从业心态和工作方式？这篇文章，我以“HR从业者的10宗罪”、“HR三支柱模型是否只适用于IT企业”、“好的HR应该是个好的PM（产品经理）”以及“HR的职业发展”四个角度来谈谈今年以来的思考。四个角度层层递进、互为输入与输出。

HR从业者的10宗罪

如果你在一家公司看到某个部门的人一天都在埋头做方案和把方案转化成PPT，或者在会议室和咨询公司顾问讨论模型修正，或者面对满屏的数字惆帐着如何快速核对两张excel报表，那么这很有可能是HR部门。总体而言HR是自high的一群人，他们：

[if !supportLists]n  [endif]对显而易见的事情视而不见，在公司高层面前唯唯诺诺、在员工面前趾高气昂；

[if !supportLists]n  [endif]不论哪个具体岗位，没人解释得清楚公司的业务遇到什么瓶颈，因为他们的业绩从不和公司业绩挂钩；

[if !supportLists]n  [endif]把公司的成就当成自己的成就、把老板的智慧当成自己的智慧；

[if !supportLists]n  [endif]时不时自己凑个小组，拉一个外部专家授课，然后倍感自己的价值得到提升，但从来说不清楚究竟哪里得到提升。

总之他们的从业心态是这样的：把自己的付出前置于业绩，把自己的不作为放在失败列表的最后一条。根据别人那里听来的抱怨以及亲身体会，我把对HR从业者的负面评价总结为10宗罪。

第1宗罪。相对于“做成了什么”，HR更关注“做了什么”。（有时候HR部门是有点人浮于事，他们为了不那么闲会搞一些事来做。他们总是很高效，但创造了什么价值不明不白。他们认为只要自己心地善良、看起来很忙就够了。）

第2宗罪。HR以为自己是公司中最聪明的人，导致他们目空一切。（作为游戏规则的制定者，HR确实容易产生这种错觉。职场中最好的道德就是“专业”和“谦虚”，HR有时只做到前者，有时甚至两者都没有做到。）

第3宗罪。HR代表企业利益，而不是员工利益。（尽管HR口口声声说要做员工的“知心朋友”，但他们很难做到这点。老板和员工意见一致时可以听员工的，意见不一致时必须听老板的，甚至老板错了HR还要做“替罪羔羊”。）

第4宗罪。HR经常隔岸观火，很少真正做到“业务伙伴”。（只要看看业务部门的会议上有没有HR参加就知道了。业务部门之所以不会邀请HR参会，一是他们不想让HR知道自己的用人底线，二是HR对行业发展一无所知，根本帮不上忙。）

第5宗罪。大量行政性工作占用HR时间，员工察觉不到HR的岗位价值。（任何岗位都含有一定比例的行政性工作，然而HR似乎特别的多。HR常常困于六大模块的传统思维里追求效率，但实际上即使到了效率天花板，也不见得创造更大价值。）

第6宗罪。HR团队里几乎没有人做过优秀的业务主管。（换个角度说，HR团队没有足够魅力引入优秀的业务主管加盟。于是这群人要么毕业后就从事HR工作，要么是从行政岗位转岗而来，既缺乏对业务的敏感嗅觉，又非数学、心理学、组织行为学的专家，注定平庸。）

第7宗罪。HR团队经常起内讧，甚至让员工感受到多个HR，而不是一致的面孔。（这种事太常发生了，HR简直就是“踢皮球”的高手，模块之间存在隐性的业务壁垒和文化壁垒。当然，团队的问题至少有一半源自负责人。）

第8宗罪。HR热衷“三支柱模型”“员工沟通师”“场景服务”“大数据”等各种概念，但他们做的事和做事方式从来没有变过。（就拿“三支柱模型”来说吧，除了IT企业有先天技术优势，还没有听说哪个传统企业的HR成功搭建了“SSC”。跟进潮流是一件好事，但也要认清自己的优劣势、有的放矢，否则会加重“第1宗罪”。）

第9宗罪。HR的活动局限于部门或模块内部，容易遭遇职业天花板。（轮岗是培养人才、积累工作经验的有效手段，遗憾的是大部分HR从业者长期在同一模块内做事，久而久之既没有得到上级培养，也忘了自我培养，最终过早接触职业天花板。）

第10宗罪。有些政策已经被证实不合理，但HR仍在盲目地执行。（究其原因，是HR内部流程僵化，上游不对下游负责，上级不对下级负责。更深层次是HR团队涣散，模块之间各自为政，导致信息的上下行皆受阻。面对内部纠纷，HR有必要重塑团队文化。）

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