当前，酒业的品牌集中趋势不断增强，实际的集中程度如何呢？

      中国17大名酒发展逻辑不一样，品牌分化非常明显。当小企业实施黄金单品战略活下来时，一旦大企业实施黄金单品战略，就没有小企业的好日子了。

一旦大企业实施黄金单品战略 就宣告了头部竞争时代来临。

    中国啤酒品牌实施黄金单品战略，迅速高度集中，集中到全国只有3家左右。

    行业领头羊茅台凭借50%以上的增速步伐和市值翻倍的行业拉动势能，以及目前行业大型企业增速明显快于中型企业，中型企业明显快于小型企业的现状。使得行业开始向高端名酒化、次高端省酒化、从高端线向大众线延伸的三大方向集中，头部竞争时代正在加速来临。

      茅台为什么厉害？因为它是中国目前系统实施黄金单品战略的龙头企业。并 唯一掌握定价权的企业，价格从800到2000可能只需花很短时间。

      而对于许多地方酒企就来说，一个50块钱的产品上涨5块好像市场都不接受，本质是因为没有掌握定价权，消费者觉得你的价格不应该卖这么高。

       有的企业在一个地方局部区域可以掌握定价权，但是到了省外定价权就失去了，洋河的价值在于海之蓝，其在全国百元价格战掌握了定价权。 

定价权来自哪里？来自黄金单品战略的七元素之一——首要品类元素。

七首营销策划提出了三个词：定价权、对话权和统治权，这三权实际上是什么东西决定的？黄金单品战略的七元素。

      单说首要品类。如果企业的品类建设非常好，企业就有机会部分能掌握自己的外定价权，所以才会出现衡水老白干1915也可以卖1000多，因为它是最好的老白干，鲁雅香也可以卖600块，在济宁聊城，实际上是因为这个外定价权是掌握的。

        能够活下来的是特优美的品类创新企业。

       品类带给企业最大的价值是什么？

       为什么做大品类？如何利用品类对抗品牌？

       独特的品类优势对品牌成长的价值贡献是什么？

     丁举昌的《黄金单品战略》 有系统的分析。

    什么是品类，品类的本质是什么？

    企业为什么要做品类呢？实际上差异化最好体现方式综合体就是品类，而不是品牌，这一点对于那些非名酒品牌尤为关键，没有品类这个杠杆其实是竞争不过名酒的。因此，品类是差异化最本质、最直接、最有效的表达方式，没有品类，品牌也将黯然失色。

     丁举昌断言， 中国白酒跟区域文化、尤其是与当地的特色餐饮高度结合，所以即使在未来10年后，中国白酒格局依然会呈现10个左右一线名酒，20多个省级龙头，加上100个左右的特、优、美的品类创新企业。 

     除名酒之外，全国还有一些比较知名品类，包括老白干、包括二锅头，他们未来的命运是怎么样的？

        “品类山头新时代”开启

         在名酒品类的强势挤压下，省酒品类的企业高端定价权、消费者对话权、大众统治权等正在面临威胁，而过去一年多以来以衡水老白干的老白干型、仰韶彩陶坊的陶香型、迎驾贡酒的生态酒、花冠花之冠的鲁雅香等为代表的品类创新发展中，区域品牌未来的“品类王”和“区域王”打造路线逐渐清晰，也宣告了行业未来品类山头时代的开启。

         “次高端战略”开启最庞大市场

    随着5亿规模的中产阶级新时代的深入，以及茅台、五粮液、国窖的涨价都为次高端市场预留了巨大空档机遇，而水井坊等次高端品牌的高速增长也在印证这一市场的增势，次高端将成为2018现象级战略。而对于区域集省酒品牌来说，只有不断拉高品牌档次，谋求全新“定价权”才能获得突围空间和机遇。因此未来名酒高端品牌的下延竞争；省酒聚焦品牌的聚焦竞争；区域低端品牌的上延升级将成为主流趋势。

         “新大众线”成为省酒新战场

      七首咨询提出的新大众线或将成为省酒最后的红利阵地及新战场。具体来说，这一体系中应该做好传统大众线的60元线的区域大单品和40元高线光瓶的核心打造，另外在20元线小瓶酒层面构建特殊大众线，同时省酒品牌通过全省化战略实现新品类消费者巩固，深度全省化资本和强化大众线控制权。在实施中，做到以县级单位为突破口的扁平化下沉，从边缘区域崛起；在结构化调整中围绕百元产品实现省酒大众标杆现象；另外通过宴席市场的氛围打造实现大众酒引领作用。

        “短渠道时代”成为现象级

       过去一年多的市场动态表明，如今名优企业在终端打造和覆盖中正在从“一地一策”向“标准化”打造延伸升级，其中厂家组织直控终端，将成为高端酒、次高端酒渠道的决胜法宝。以彩陶坊的厂方主任和厂方业务的组合掌控全部销售终端、国窖办事处的省区直营公司把握核心销售终端以及茅台通过专卖店的强化等案例，指出名酒、省酒正在全面直控终端的趋势。

      省酒“新名酒”运动

        随着企业战略的调整，在行业回暖期开启后，省酒品牌开始大举登陆央视，开启了省酒名酒化运动。例如衡水老白干强势登陆央视一套电视剧；迎驾贡酒植入央视新闻联播报时；仰韶彩陶坊围绕文化力打造赞助央视百家讲坛等，这些围绕央视平台的主流化价值彰显都是省酒品牌自信的体现和力量的展示。

中国白酒企业进入品类竞争时代，七首咨询将推动酒企重新认识品类营销重大意义，推动公司客户抢占先机，瓜分品类红利。

以次高端为核心区间，以品类为核心战略，集中资源、集中系统、集中策略。重拳聚焦打造独角兽品牌、省酒品牌、板块化品牌超级品种。在省酒名酒化进程中，七首咨询将助推板块龙头、省酒龙头名酒化品牌建设，长期推进二元结构竞争格局向一元结竞争格局转变，推动品类差异化、品牌平级化。同时进一步挖掘平台价值，通过“朋友圈+咨询”，让其成为服务酒企、酒商、媒体的有力的衔接器和推手。

       客观来讲，中国酒业运营的全景其实是供需经营，茅台现在是非常让人舒服的企业，它的逻辑是想限价，其他大部分企业想涨价，背后的关键在于茅台在需求端做得最好，它能够让消费者那么热爱，因此，一个前提是先做好需求，然后理顺运营端。

     对于中国酒业竞争的主体而言，核心是“差异化竞争”。为什么会有不同白酒的存在？

  你到了山东，到了河北，到了河南，到了北京，都有不同的代表区域的酒可以选择，本质就是产业化，就是规模化、聚焦化、差异化的战略竞争手段。

    其中规模化、聚焦化是运营端的事，而差异化则是需求端的事，所以需求端的差异化战略是中国酒企的最大战略。这里侧重提出一个点：需求端跟运营端其实是截然相反的逻辑，需求端的战略本质是差异化，而运营端是垄断化，遏止新力量。

    洋河在干什么？在终端搞大量陈列，挤压其他品牌的生存空间，客观上是在局部的核心链造成了它的垄断。所以在运营端本质要做的就是垄断化，能够来遏止新力量。这两个端口交叉：一个是创新、创新、再创新，一个是垄断，讲究控制。

    但是中国市场非常大，消费者选择也非常多，一个规避不了的矛盾在于审美疲劳，如果你需求做得不好随时会被淘汰，这就是很多新品牌涌现的原因，产业发展也一定是是差异化创新的动态格局，与消费者保持必要的互动与联系就显得尤为重要。

    因此，需求端差异化战略成为中国酒企的最大战略，由差异化带来的竞争优势，预示着中国酒业进入品类竞争的新时代。纵观整个产业，需求端的差异化整个行业全在做，凡是做得好的就有市场：

    茅台在讲差异化，在讲酱香，它的需求点找到了；

泸州老窖在讲差异化，西凤、汾酒都在讲差异化，我的生态环境更美，你的洞藏工艺特点显著。所以差异化不是小品牌独有的，整个产业无论大小酒企都在做差异化。

品类竞争的独特价值是什么？

   一个重要的命题：企业的地位是由什么决定的呢？

    企业在行业定位外向是品牌和颜值担当，而品类是内涵，你的品类决定这个品牌是什么样的差异化，塑造品牌就是外在的形象气质，而品类是独特性和感知体验的内在升华。

    比如喝陶香就是一种文化的儒雅，现在问题是很多酒企能不能比较清晰地描述出自己的酒体特点，并转化成为口语化的表述方式，这个就比较关键，这个就是品牌故事，品牌是颜值担当，品类是才华担当，颜值可能会老，才华永远在。 

     打造品类价值的四大核心

   构建品类不是一个简单的文字游戏或者产业概念，它需要系统打造并且长期的战略坚持，只有这样才能有所收获，其路径总结为四点：

   第一，品类企业家是真正实业家，因为真的做一个品类非常难。迎驾做生态，它真的是整个生态循环系统大概花了至少6年时间，包括这么多年的建设，四陶工艺也是花了很大功夫，花冠已经做了两年多，超长发酵180天，企业实际上都是这么一个情况所以我说一定要有战略远见和战略定位才能支撑；

  第二，企业基本都是中国酒业科研创新水平顶尖的企业，不然你的企业如何支撑，如何有自己独特的酒企？所以它是要建立自主化的白酒技术研发水平，并且这个意义越来越大。

    第三，善用天造地设的自然人文资源，所以品类企业基本是独到资源占有者，特有的、世界的，茅台就是一个典型代表。

   第四，声量约等于销量。什么叫声量，也就是说品类声音和品牌声音，这个声量对销量影响非常大，所以品类企业基本上都是大声量企业，有些企业在这个事情上做不好，就是声量太小了，消费者需求没有那么旺盛，。所以核心在于提升企业系统化水平战术修养层次，品类企业家都是系统和战术修养极高的企业，只有系统化、结构化才是打造品类的不二法则。

处于夹缝中的企业在营销战略维度上应从哪些方面进行突破答，七首咨询提出了结构化思维下企业的主动战略聚焦理论。结构化战略观本质是以市场机会把握为核心的业绩增长观、企业可持续发展观。

　　“四大结构”构建结构化战略和策略

　　一，价位结构：价位的取舍就是战场的选择

二，区域结构：布局和聚焦，就是区域之间花钱的先后、多少的学问。例如选择根据地，并在优势市场深度开发，同时在根据地内部区域滚动开发，优势市场板块化发展，在完成后以此模式进行市场复制。

三，档次结构：核心是赋予不同档位不同的任务，匹配合适的模式。档次组合的结构是企业财务平衡的关键，本质是厂家针对不同档次产品的“收”、“放”哲学。

四，产品结构：首先“大单品+系列产品”组合的产品结构，多个产品结构构成了整个品牌价位的档次结构。其次产品结构的延伸中，又有着围绕大单品的横向延展和侧翼延展法则两类代表。具体来说，没有大单品，品牌形象、传播、采购、生产等问题繁多，带来的是成本的增加。只做大单品，销量和利润都无法保障，最后大单品也会成为众多对手的靶子而下滑甚至消失。

 “五大新问题”为区域对抗提供新思维与新方向

问题一：布局≠战略。围绕这一问题展开的战略重点将是300--700元的次高端引领和重做光瓶酒。

问题二：根据地名不符实。企业在根据地运营中经常出现开发深度不够;规划逻辑颠倒;根据地评估不够三大问题。而在费用投入、差异化支持、重点市场打造等方面的侧重

问题三：模式的陷阱与边界。具体来说，企业用一个模式在一个价格带或区域成功后，进入更高的价位带竞争，或进入另一个区域，原来的模式失效，从而陷入成功者的陷阱。由此黄文恒指出，经销商在外阜的连接作用无可替代，经销商在高端团购方面的作用无可替代;厂家在推广方面的作用无可替代，厂家在模式设计方面无可替代。

问题四：有结构无利润。产品组合是为了赢得市场竞争而进行的过程中多个产品定位的搭配结合，是营销的过程。同时产品组合过程保障产品结构利润结果。

问题五：涨价之困。涨价属于市场领导者的特权，以涨价为借口，借机调整一下渠道利润，实现顺价销售只能适当尝试，而品牌的定位忽高忽低，就会给竞争对手留下巨大的进攻机会。因此要谨慎面对涨价风潮。

              （本文根据中国策划学院109期品牌运营课整理。）