今天给大家带来一本书，跟我们之前分享的几本书比较类似，也是一位领先企业的首席执行官写的书，书的名字叫作《只有偏执狂才能生存》。
我相信这个名字或者这句话，很多人在不同的场合可能都听到过。《只有偏执狂才能生存》这本书是写了很久的一本书，这本书的第一版，是1995年的时候就已经出版了，当时作为英特尔的首席执行官也是创始人之一，安迪·格鲁夫写了这本书。
那为什么时隔了这么长的时间，还把这本书拿来讲呢？就是因为这本书是一本经典好书。
什么叫经典？就是虽然时间过去很久了，但还是有人在读，读了之后还是有收获，所以这是经典。随着时间的变化，没有人再去看的那些叫热点，它不是经典。
所以今天我们来分享的这本书就是一本经典好书。我们先来看一看，安迪·格鲁夫这个人的背景。他是英特尔的创始人之一，他1936年出生在布达佩斯的一个犹太人家庭，所以他其实是欧洲人。
但是他上学是在美国上的，他1960年毕业于纽约大学，然后又在加州大学的伯克利分校获得博士学位，在他毕业5年之后，他跟集成电路的发明者鲍勃·诺伊斯，和另外一位非常有名的人，叫作戈登·摩尔，一起创立了英特尔公司。
因为他成功地帮助英特尔转型，而且把英特尔做成了在全球芯片领域数一数二的大公司。在2004年，被沃顿商学院提名为二十五年来最具影响力的商业人物，就是这么一个人。他根据自己的经历，给所有的管理者，给所有的经理人写的这本书，叫作《只有偏执狂才能生存》。
那这本书，它解决的是一个什么问题呢？他就在里面提到，就是说每个企业，每一个人，迟早都会遇到一个点，这个点就是所谓的战略转折点。
就是到了这个关键的点，它会决定你今后的发展是往上走还是往下走，当然跟你在那个点所做的选择是有很大的关系的。企业的根基，在这个点的那一个刹那，会瞬间发生变化，或者说在很短的时间之内就会发生变化，这个时候如果没有强有力的措施帮助这个公司去转型，而是放任自流的话，这个公司很有可能就会慢慢地往下走。而这个战略转折点的破坏力，是足以毁掉一个领先企业的。
比如说，数码相机本身是柯达自己发明的。可是它没有上心，日本的这些企业开始在数码相机里面大力地投入，然后慢慢地，柯达的胶卷的生意就被取代了。当这个战略转折点发生的时候，它并没有去抓住这个战略转折点，而是放任自流。等它想去抓，明白过来，那个时候已经晚了，所以就慢慢地遭到了历史的淘汰，柯达也已经破产了。
我们可以看到很多的企业，为什么在一个阶段过去之后，它有下一个阶段，又有第三个阶段，就是因为它在这些战略转折点发生的时候抓住了。比如说华为，最开始是做企业业务的，它是去做基站的这些东西的。可是当它发现，原来消费电子会成为下一个风口，或者会成为下一个值得去关注的市场的时候，它就开始做面向消费者的产品。
手机、平板电脑、电脑等等。那么它抓住了这个战略转折点，它就能够从原来的那个曲线当中找到一个可以支撑未来业务发展的一个新的支撑点，它就能让企业不停地在每一个行业演进的阶段都能够发展得很好。
放在我们个人的发展，也是一模一样的。如果我们不随着环境的变化而变化，我们就会跟不上时代。有的时候环境的变化是一种渐变的，而有的时候环境的变化是非常快速地就完成了。比如说零售行业，可能在近些年就有感受。好像一夜之间，网上的这些零售就把线下的这些零售打得毫无招架之力，没有还手之力，它是很短的时间就发生的。如果在这个时候你没能够跟上，没能够及时地转型，那可能你整个的业态就会发生很大的变化，受到非常大的冲击。
所以这本书其实就告诉我们，我们怎么样能够在这么多的噪音当中，识别那个战略转折点出现的信号，而且能够利用好它。
这本书大概可以分成三个部分。第一个部分就是什么是战略转折点？第二个部分是怎么识别，并抓住战略转折点？第三个部分，个人的战略转折点我们怎么去处理？
一、什么是战略转折点
（一）英特尔处理器危机
我们来看第一个部分，什么是战略转折点？格鲁夫先给我们讲了一个故事，这个故事我自己是有印象的，我经历过。那段时间我是在中学，所以我有这样的一个印象，跟大家讲一讲这个故事。
在1994年的十一月，英特尔上市了一款新的中央处理器，叫奔腾中央处理器。我们现在用的是酷睿处理器，但也有奔腾的这名字，所以其实大家对奔腾这名字不陌生。这个中央处理器上市的时候，其实工程师在六月份发现有一个小瑕疵，这个瑕疵就会导致每九十亿次除法的运算会有一次出错。就是你做除法题做九十亿次，会有一次答案是错的。
然后他们内部开会研究，说这玩意到底重要不重要？或者要不要命？后来大家就被一组数据给说服了，说这没大事。什么数据呢？就是一个正常的人在使用的时候，平均七千年才遇上一次错误。一个处理器，可能它本身的寿命就几年，大不了十年总得换了吧？三年保质期，你在遇上这个问题之前，它可能好多其他的问题就都出现了，所以这个问题不重要。
所以他们最后采取的决策就是，因为平均每七千年才会遇到这么一次错误，所以不用管它，在后面的产品当中尽量弥补这个瑕疵。另外一方面，已经造好的这些照样上市，就不耽误上市的时间。结果上市的当月，就有人遇到了这个问题，而且这个人不是一个普通的计算机用户，是一个大学的教授，他是弗吉尼亚大学的数学教授。
这个人在做研究的时候，他用计算机来做运算，发现有一个数字是错的。然后他花了三个月的时间去找原因，就为啥最后算下来是错的。他把所有有可能发生错误的原因全都排除了，最后得出结论，搞不好是计算机算错了，这芯片算错了。这感觉不太可信，所以他就给英特尔打电话，说你们这个是不是有问题？是不是做除法的时候会算错？我这其他的原因都排除了，可能性都排除了，你们芯片是不是有问题？
英特尔的工程师是这么回答的：这个运算确实出现了错误，这是事实，数错了，但是不能确定就是芯片的问题。这个说得也有道理，因为你不能确定它就是芯片的问题，也有可能是其他的问题，所以就不了了之了。
这个教授对这个答案不满意，所以他就开始在自己的学术圈子里面给他的同行发邮件，那会儿还没有什么微信之类的。就发邮件提醒大家，说你们用这个芯片的时候要小心，这个芯片有可能给你算错了。
那大家可能会有问题，说一个平均七千年才会遇到的一个问题，为什么刚出去一个月，就被人遇到了呢？因为它是随机分布的。而且大家想一想，假设这个世界上只有一个人用这款芯片，那么七千年遇到一次，假设有一万个人用呢？一百万个人用呢？这个出现的概率，就有可能会变得很大。刚好英特尔就碰上了，第一个月就有人遇到了这样的问题。
而这件事情就不停地发酵，到了11月，当年11月1日的时候，包括微软在内的很多大企业，其实都通过各种途径看到了这个邮件，知道了这件事。
到了11月3日，事件发生了一个转机。挪威的一个工程师用科学的方法，验证了这个教授所描述的错误，他论证了就是芯片的问题，就是芯片算错，不是其他的问题。然后他把他的发现和教授的这封邮件，发到了计算机论坛。本来是一个行业外的学术圈的事，现在发到了计算机的论坛，然后就引起了行业之内的大讨论。
到了11月9日，舆论达到了一个高峰。各大电视台和媒体，都在开始报道这件事。大批的用户也都打来电话，要求更换芯片。说你这芯片算着算着，数都算错了，连计算器都不如，我要你这芯片干嘛？要求换芯片。
而到了12月12号，又一个重大的转折点发生了。就是英特尔的最大的客户IBM宣布停止发售所有包括奔腾处理器芯片的电脑，这个时候英特尔真正感受到来自市场的巨大的冲击。
所以到了12月19号的时候，英特尔就宣布免费更换所有的有问题的芯片，几百万枚。
所以这件事最后的结果就是，英特尔花了4.75亿美元，把所有的这些芯片全都换了。在那段时间，一大批的基层的员工，去接客户的电话。好多消费者打来电话，就问到底怎么回事？怎么处理？你什么时候给我换？谁给我换？就都来搞这个事，付出了很大的代价，4.75亿美金，相当于研发部门半年的预算，就是所有产品的预算，也相当于奔腾处理器五年的广告费。但是由于这么一件事，花五年广告费都难以把名誉挽回。
所以后来格鲁夫就带着他的手下们开始反思，这到底是什么原因？什么原因让我们遇到了这么大的一个困难？他就发现这个风向变了，他给这章起的名字就叫风向变了。两个很大的意料之外的事发生了，第一个非常巨大的意料之外的事就是，英特尔是这个行业当中始终处于领先的一个企业，所以在它成立二十六年来，谁来评判它自己产品好还是不好？只有它自己。因为它在这个行业的最前列，没有人能够反过头来评判说你这个产品好还是不好。
但是现在风向变了，他们可以在一天之内，接到两万五千名最终用户的电话。这些最终用户直接打来电话来问，你们这个产品是不是有问题？变成了别人在评价他们的商品、他们的产品、他们的技术，是不是有问题。这是第一个非常大的变化，他们没有能够做出及时的调整。
第二个非常大的变化就是，在之前他们一直跟厂家打交道，把芯片卖给IBM，卖给惠普，卖给这些做计算机的。他们把它装在主板上，装在机器里面，然后他们的机器卖给消费者。所以消费者如果有任何问题的时候是找他们，然后他们把所有的问题集中起来，分析清楚。所以以前他们学会的是怎么跟这些大的经销商、大的设备制造商去打交道，不知道怎么跟最终用户打交道。
现在需要直接跟最终用户去进行沟通的时候，他们会发现很多用户的问题他们没有一个成熟的模式去解释，不知道怎么应对。所以他觉得风向变了，以前的那个时代可能一去就不复返了。所以这个时候格鲁夫就开始想，到底是什么样的原因？为什么会有这样的变化？为什么风向会变？
那他也总结了两个原因，第一个原因就是，他们公司现在太大了。以前是一个小公司，可能就是IBM的一个供应商。有了什么问题，大家第一个想到的是，是不是IBM的问题，所以会去找IBM。但现在他们比IBM还大，那有了任何的问题，人家首先会想到是不是你芯片的问题。因为你名头最大、最显眼、最有特殊身份，也最吸引人的目光。那自然的，你可能受到的关注和一旦出了问题，所发散出去的媒体的影响都会是巨大的，这是第一个原因。
第二个原因，是他们自身的一个策略的转变。在这件事发生前几年，他们做了一件事，其实到现在还在做。大家把自己的电脑打开，你会发现在电脑上贴着一个小的贴片，上面写着intel inside，就是英特尔在里头，就是用的英特尔的芯片。
这一个动作会造成一个什么样的后果呢？就是所有的消费者以前可能对它的品牌没有认知，现在不是了，现在我一看intel inside，我用的是英特尔的处理器，英特尔的芯片。所以当芯片和处理器出现问题的时候，那我第一个反应找谁呢？那不就找英特尔吗？所以他们会变成直接面对消费者，而不是面对中间的这些设备生产商。
所以格鲁夫从那个时候开始就变得更加偏执，就是一定要把所有的这些事情，做到最细致，做到无懈可击，这个企业才能够生存得好。那他从这件事当中得到的结论是什么呢？就是企业必须要学会适应环境。环境有的时候是在温水煮青蛙，当一个企业顺风顺水地从小做大的时候，它会忽略掉环境的缓慢变化。而直到那个点发生，那个瞬间造成巨大影响的点发生的时候，它发现已经来不及做反应了，或者已经忘了怎么去做反应。
所以我们怎么样能够识别战略转折点，就是一个最关键的一个问题。
（二）什么是战略转折点
那格鲁夫给我们的一个非常好的一个方向，或者是一个模型，这个模型是脱胎于迈克尔·波特教授的行业竞争的五力模型，五个力来进行分析。格鲁夫在这五个方面的基础上，又加了一个，叫作互补企业。我们等一会儿来讲什么叫互补企业，我们先从头一个一个来看一下，这六个维度是如何影响到企业的。
第一个维度就是竞争对手，你在一个行业当中，一定会存在竞争对手。不管说我这个定位是多么狭窄，或者多么聚焦，你一定是有竞争对手的。为什么？因为从最广的意义上来讲，你始终是在竞争消费者的钱和消费者的时间。那当然还有狭义的直接的这种竞争对手了，那么你需要在竞争对手上考虑的问题是什么呢？就是他们数量多吗？资本雄厚吗？竞争激烈吗？提供的产品同质化程度高吗？他们是不是瞄准了你呢？所以这些都可能会造成我们的环境发生变化，或者是决定我们这个企业处在一个什么样的环境当中，这是第一个维度，就是竞争对手。
那第二个维度就是供应商的实力、活力和能力。就是你跟谁合作？你有没有足够的选择？如果在你这个行当里面发现你的供货商就俩，比如说你是做计算机整机的，你是惠普也好，是联想也好，你发现你做计算机得要中央处理器。然后你看中央处理器一共就俩选择，不是英特尔就是AMD，那这个时候你的议价能力就相对比较薄弱。你就需要跟这两家都有一个比较好的关系，因为一旦有一家不给你供货了，那你就只剩一根独苗了，另一家再不给你供货，你整个的业务就没法做了，所以保证我们的供应源的丰富程度是一个非常重要的影响因素。
第三个就是你的客户，或者你的消费者，他的实力、活力和能力。你的产品使用的消费者人数多吗？他们挑剔吗？他们更看重什么？他们对于这个功能的期望是什么？他们希望要一个功能特别强，能解决所有问题的产品，还是希望这个东西特别聚焦，能够解决这一个点的问题，但是这个问题能够解决透？所以这个维度，也会决定你的企业的发展方向。这是第三个影响因素，就是客户。
那第四个影响因素，就是潜在的竞争对手。什么是潜在的竞争对手呢？就是现在还没出现，但是未来有可能加入进来，比现在的更猛。比如说很多新的企业，在做一些创业或者新的项目或者一些新的尝试的时候。从投资的角度，我们往往会问一个问题，就是你做的这个事，假设明天腾讯要做了，假设明天阿里要做了，假设明天字节跳动要做了，你还能不能活？这就是在问，如果有一个强大的潜在竞争对手出现的时候，你自己还能不能活得好？所以我们在看一个企业发展，或者在看自己的发展的时候，不能仅局限于自己周边能看到的跟自己处于直接竞争的这些竞争对手，还要注意潜在的，这是第四个因素。
第五个因素是替代方案，替代产品。就是你还是你，但是不是有一个东西可以替代你？价格比你更低，服务比你更好，或者是消费者更愿意买单。比如说高铁普及之后，中短途航班就受到了非常大的冲击。大家觉得高铁准点率又高、又便宜，然后用的时间又差不多，那为什么还要去坐飞机呢？所以这个时候航班就遇到了非常大的冲击。所以在这一种新的技术、新的方法出现之后，就会对传统的这些产品有很大的冲击，这是第五个，替代方案。
那说到第六个，格鲁夫补充的这个因素，就叫作互补企业。那互补企业是什么意思呢？就是提供互补性产品的其他企业。比如说有汽车行业，一定就会有汽油行业，因为汽车要烧油。所以这两个行业就变成了互补的行业，你需要多少加油站，你能够卖出去多少油，其实取决于有多少人开着烧油的车在路上跑。那有多少人开着烧油的车在路上跑，其实也会受到加油是不是方便、油费是不是高等等这些因素的影响，所以它们是互补的一个关系。
那在这个书中，格鲁夫也提到，很多硬件的发展，其实是靠软件驱动的，尤其是靠什么？靠游戏驱动，就当一个大的制作出来的时候，大家都想去玩这游戏，发现电脑带不动，就促进了大家去给电脑更新换代。明明这电脑还能用，功能还能用，还没坏，但是要去换一个功能更强大的。为啥？因为想玩这个新游戏，很多人都是这样的一个想法，所以软件和硬件，它也是一个互补的关系。
那说到这儿，其实还没到战略转折点。那么战略转折点会在什么时候发生呢？会在什么时候到来呢？按照格鲁夫的观点，就是当影响企业的这些因素当中有某一个因素发生了十倍速的变化。就是它在短期之内有了巨大的变化，变化大到企业以往的应对措施不起作用了，你再怎么去用原来的方法去刺激都达不到原来的效果，因为环境变了。那么这个时候企业就有可能会遇到战略转折点，因为它有可能会失控，这个拐点就是战略转折点，它通常是由某一个十倍速变化的因素所引起的。
所以格鲁夫也是给我们画了一个图，这个图其实在很多的地方能看到，就是一个正常的企业发展，它如果不做任何的调整的话，它大概是这样的一个发展：就是先起来，然后企业慢慢做大，然后做成熟，然后慢慢地可能竞争也激烈了，技术也被别人所掌握了，收益就开始往下降。
如果不做任何调整的话，它就会沿着虚线，慢慢地就下来了。那么在转折点上，如果你做了调整，发现了市场的变化，消费者需求的变化，或者竞争对手的变化，或者供应商等等，那么你采取了一个合适的应对措施，让你的企业转型，那你的企业在转折点会有一个新的起点，它会以这个地方为起点再往上走，然后慢慢地再有这样一个轮回。
但有一个很困难的地方就是，这个图大家都能理解，但是大家想象一下，当你自己走到临近这个点的时候，你能不能预见到这个点的到来？其实是预见不到的。甚至当你过了这个点，你的业务已经不像原来那么好做了，已经开始往下走了。
但实际上，你在整个的收益的象限里头，还是在一个相对的高位。你可能会觉得，这只是市场的一时波动，或者说竞争对手出了一个新产品，没关系，咱们再出一代新的产品，功能比它强一点，是不是就能把它打下去？咱还能保持一个增长。到什么时候会感觉到真不行了，可能已经太迟了，这个时候再做调整是非常困难的，因为你已经没有空间了。
所以格鲁夫就告诉我们说，一个企业的拐点在到来的时候，往往是没有办法预先预见到的，但是你可以去闻到味道，闻到危险的味道。那怎么去闻到这个危险的味道呢？你首先要知道哪些是危险的味道，哪些情况的发生意味着转折点有可能到来。
格鲁夫给了三个，它是按阶段来发展，第一个阶段叫作你有些不安，你感觉到，这个情形跟以往有些不同。什么意思呢？就是当你在跟客户沟通的时候，你发现客户的态度发生了变化。比如说我是诺基亚的，我卖手机，当苹果手机第一代出来的时候，可能有一些人开始关注，但是没有那么多人去频繁地去使用或者是关注第一代的产品，毕竟还是相对比较原始。当我发现我的客户每一次在讨论我的产品的时候，都会问，你这个跟苹果手机比怎么样？苹果手机有一个什么功能，你这个好像没有。当你发现客户的态度发生变化的时候，这个是一个信号，这个信号就是说，有可能市场发生了变化，消费者比你更先感觉到。
那还有一些，比如说你持续地做研发投入，但是你发现，研发出来的都不是新品，都是在原来的基础上的一些小的改良，没有大的升级换代的东西出来。那这个时候你要特别小心，当你在研发上花出去的这些钱，和你期望获得的产出发生了不匹配的时候，有可能是你在这条路已经基本上走到尽头的时候，有可能是转折点马上就要到来的时候。
那还有一些抢占你的市场份额的公司是你以前不认识的，不是你传统定义的竞争对手，是一些新的。所以当拼多多刚出来的时候，淘宝看到拼多多，觉得这什么呀！但很快拼多多就占据了巨大量的市场份额。可能淘宝还觉得，它的竞争对手是京东，竞争对手是亚马逊，竞争对手可能是那些线下的超市的线上的门店。结果发现出了一个奇怪的东西，它占据了市场的份额。
那还有一些信号，就比如说你去参加行业的展会，发现大家讨论的东西都是你没听过的新的东西，感觉跟这些人好像有代沟。那要小心，你跟一个年轻人沟通，觉得跟他有代沟的时候，要问一问自己是不是老了，是不是没跟上时代，是不是新的东西你不了解，所以你不知道人家在说什么。这也是一个战略转折点，有可能会发生的时候。所以第一个阶段，叫作你有一些不安，你感觉情形跟以往不同。
第二个阶段就是你对公司业务的看法和实际的情况大相径庭。你觉得公司应该朝这个方向发展，公司做的应该是这个事，但实际上公司做的可能是另外一件事。我们在很多的服务业会看到，每一个人都会说消费者是上帝，要百分之百地服务消费者，消费者的需求都要尽量满足。可是在实际上，企业的运作有可能是，为了节省成本所以让产品的质量下降，或者是数量在减少。为了效率的增加，给客户的服务体验打折，用标准的方式给所有的客户提供服务，客户的感受在慢慢地下降。
为什么会有这样的差异呢？就是当市场发生变化的时候，公司没有做出调整，公司的生存空间就会变得越来越小。当公司的生存空间变得越来越小的时候，在一线承担任务的那些人，他的动作就会变形。因为他有关键绩效指标，他要完成关键绩效指标，他已经忘了什么消费者是上帝了。
所以当你发现，你作为高层，作为老板，对业务的理解和一线对于业务的执行发生很大的偏差的时候，这个不一定是由于内部的执行力，或者是对政策落地的力度不够，而有可能是市场发生了变化，你没有做出及时的调整，你在经历一个潜在的战略转折点。所以这是第二个阶段，就是你对公司的看法，和公司实际的情况会有很大的不同。
到了第三个阶段你就会发现，这个公司不变不行了，一定要变，不变就得死，变了才能生存。这个时候就会有一些新立场、新看法、新举措在这个公司出现。而当这些新看法、新立场、新举措是在一种受控的情况下出现的，就是说大家都讨论过了，确实要有一些变化，应该去多做一些尝试，由此而带来的受控的变化可能会让企业朝好的方向去走。
但如果情况刚好相反，你的第一阶段感到不安，第二个阶段你发现这个业务的执行和你想要的是非常不一样。到了第三个阶段，组织自发地发生了一些不受控的行为。比如张三想的一些办法能够刺激销售，李四想的一些办法能够抓住消费者，然后他们就自己做了，这个时候是非常危险的，这个组织会面临分崩离析。在不受控的情况下，你想要说，就让他们随便跑，然后看哪个能跑成，然后就按照那个来执行。等真的有一个跑成的时候，你会发现大面积都是跑不成的，都是失败的，然后这个企业就分崩离析了，就已经无可挽救了。所以在这种情况下，一定要尽早地去发现，尽早地去识别。
对我们自己个人也是一样，我们时刻都对自己的职业发展有疑问，比如我是不是选错行了？我这公司怎么这么麻烦？我这领导怎么这么难伺候？但当有一个时刻来临的时候，你说不行，在这儿待着我肯定没前途，这压根就不是我要做的事，我在这儿待着一定会更差，不会更好。那个时候，就是你职业生涯的一个转折点，你就一定要做出一些变化。
（三）战略转折点的冲击
所以我们对于战略转折点，要尽早去识别，要去时刻地关注我们周围环境的变化带来的心理感受。不安，然后发现不同，到最后一定要有新的东西，才可以让我们有改变的时候，就是战略转折点发生的时候。
而一个产业，格鲁夫用他最擅长的计算机产业来类比，在战略转折之前，往往在这个行业里面，它是一种纵向的，就长这个样
在计算机行业的战略转折点发生之前，一个公司，比如说IBM，它什么都干，它又做芯片，然后又做整机，也做操作系统，也做应用软件，然后它也去销售。然后它的竞争对手也是一样，王安公司也是很有名的，也都是这样做的，它是一个纵向整合的。
然后当战略转折发生的时候，对于计算机行业，就是微处理器出现的时候。大型的计算机就快速地被中小型的计算机，甚至是个人计算机所取代。这个就是它当时的十倍速的变化，这种新的技术可以把以前放在很多芯片上的功能集合到一个芯片上面，你只要会做这一个芯片，不需要买那么多芯片。所以同一块芯片，可以制造适合各种各样场景使用的个人计算机，同时它的成本还会降低，因为你只需要做一个芯片，所以它的成本又是十倍地降低。
早先的计算机全部都是商用大型机器，个人没有需求也用不起。技术革新支持计算机小型化之后，它的应用领域就扩展了，有一些公司看到这个机会，开始专攻小型计算机，先从中小企业开始，然后到个人用户。这个过程中这些新兴公司不像也不需要像上一代大型计算机公司那样什么都做，而是采购配件组装，也就带动了整个产业链的重新分化布局。
随着时间的流逝，这个产业就产生了革命性的变化，变化之后的产业，就变成横向的
有人专门做芯片，英特尔就在里头。然后有人就做计算机，买各种各样的芯片，把它组装成一个机器。然后有人做操作系统，比如微软，微软也是那个时候起来的。然后有人做应用软件，有人去专门负责分销。
从纵向到横向的变化，会有一个什么样的非常大的不同呢？就是以前你选了一个就很难换到另外一个，现在你在每一层都可以选。可以用摩托罗拉的芯片，或者是AMD的芯片，而不用英特尔的。可以用戴尔的电脑，然后还是用Windows系统，所以在每一层，消费者都有一个选择。那么它产品的多样性，就会被极大地丰富，因为它会变成一个排列组合。那在这种情况下，消费者就有了更多的选择，这个产业就发生了翻天覆地的变化。原来那些死守着自己大型机，做纵向产业整合的这些公司，就纷纷没了。
所以我们刚才看到那个纵向的几个大的公司里头，只有IBM活下来。最后IBM还退出了个人计算机市场，卖给了联想，然后有一大批新的企业出来，戴尔就是那个时候出来的，康柏也是那个时候出来的，当年是很优秀的一个企业。微软也是那个时候出来的，都是得益于十倍速的变化对产业所带来的影响。它们抓住了，它们看到了在里面的生存和发展的空间，所以它们就能够在这个产业当中有一个很好的发展。
所以这也是从另外的一个角度告诉我们，战略转折点的冲击能够有多大。
不仅仅是技术上的一个冲击可以带来这么大的变化，我们刚才所说的，所有的影响企业的因素，六大因素当中任何一个因素都有可能会带来十倍速的变化。而当十倍速的变化发生的时候，战略转折点就来了。
比如说从竞争的角度，我们本来就是一个小城市，这小城市里面有很多小的超市，每一个超市都活得挺好，因为就服务周边的这几个街区，客户也比较稳定，大家都是老客户，都在这儿买东西。突然华润在这个小城市里面开了一个巨大的超市，那完蛋了，这就是一个十倍速的变化。它是由竞争带来的，所有的这个镇上的消费者都会知道，不用再在家门口的这家店去买东西了。到华润超市，就能看到更丰富的产品，更低廉的价格，它甚至有免费的班车能送，那为啥还要到街边门口的这个又小又破的价格又贵的小超市呢？或者一个小的百货商店呢？所以由于竞争，就会带来一个十倍速的变化。
那么技术我们刚才已经说了，当技术发生大的转折和变化的时候，会带来十倍速的影响。然后还有用户，我们其实最开始说到奔腾的那个例子，就是用户发生了变化。那用户的变化，有一些是逐渐变化的，比如说我小的时候，家家户户都有一个家用的一个机器，叫作缝纫机。现在可能家里有缝纫机的非常少了，为啥？因为用户的习惯变了，大家不会在自己的家里去给自己做衣服或者缝补衣服，不需要了，用户的习惯变了。那大家可以想象，对于缝纫机市场，个人缝纫机可能已经几乎消失了，工业的缝纫机可能会获得更大的发展。所以如果一个企业在以前是做个人缝纫机的，它们如果在变化的过程当中没有及时地转型，去做工业的缝纫机的话，那可能现在很难生存下来，所以这是一种逐渐的变化。
还有就是快速的变化，我们刚才讲了网购，互联网的零售，这个是在几年的时间之内就发生了巨大的变化，如果你不去做这种调整的话，那很快就被打死了，而且可能都不知道是怎么死的，就会觉得自己的客户一天一天地减少。然后问大家你怎么不来了？大家都说在网上买，又便宜，人家还送到家，选择还多。你也不知道怎么应对，然后慢慢地就只能是消亡了。
那供应商的角度也一样。我们这两年，耳朵里面听到的一个非常频繁出现的词就是芯片短缺。芯片短缺就是供应商的产能在短期之内发生了十倍速的变化，这个十倍速的变化是一个负向的，它是十倍速地跟不上需求的发展。需求已经这么多了，它的产能还是这么点，这也是一种十倍速的变化。所以十倍速的变化，它有可能是很多不同的方向，它有可能是正向刺激的，有可能是负向的约束的。
那还有就是，当你有的时候发现，为什么供应商开始纷纷建议你换材料，比如说以前都用金属的，现在不用金属，现在用塑料。当塑料的强度，能够达到金属的匹配的要求的时候，你为什么还要去用金属？金属的成本可能是更贵的。所以从供应商的角度，也有可能会带来一些十倍速的变化。
互补企业也是一样，我们刚才讲的游戏促进硬件的变化，包括硬件也可以促进游戏的变化。那还有一些十倍速的变化，跟我们刚才讲的那六个都不相关，它是一种完全外界的因素，就是政策的变化。
比如说咱们国家，前几年对于手机的营运商有一个政策的变化，叫作携号转网。以前你联通的号就是联通，电信的号就是电信，你没有办法把联通的号换到电信去用，你必须得换号。很多人是因为换号不方便，所以虽然对这个不满意，但是也就算了，大家都这样。可是携号转网出来了之后，就发生了很大的变化，它是一个短期的十倍速的变化。你如果不聚焦到让客户满意上，当时阻碍他去用别家的服务的障碍没有了，他马上就可以去携号转网。所以我们也可以看到各大营运商纷纷出台了自己的政策，怎么样能锁住你，让你尽量不要达到携号转网的规范，你就没法转了。但我觉得这个思路，可能还是有点问题的，最根本的思路，还是怎么样能够提高服务，让客户能够做到更满意，这个时候才是转来的，你不怕有人流失。
所以我们到这儿其实都可以看到，就是我们怎么去识别战略转折点？不是说有一些新的影响因素的存在，影响因素还是那些因素，我们说了六大因素，但是战略转折点发生的时候，是这当中的某一个，也有可能是某几个因素，在短期之内有迅速的变化，格鲁夫的描述叫十倍速。它未必真的是十倍，它有可能是八倍，也有可能是十六倍。但是它在短期之内的巨大的变化带来的结果是什么？就是公司必须要做调整，公司不做调整，就没有办法适应变化后的环境，就只能是死路一条，所以这是格鲁夫告诉我们，怎么去应对战略转折点。
他还讲了他自己的一个例子，英特尔自己的转型，英特尔在1968年成立的时候不是做芯片的，是做存储器的。那个时候叫64位存储器，市场上大家都用64位的存储器，就是说一个存储器可以存64个字节。市场上一共有六家，加上他们一共七家，他们就在七家当中竞争，去获取市场。
1969年的时候，他们的研发取得了突破，他们研制出了1024位的存储器，就是比之前的64位好十六倍。由于这个东西出现，它在技术上实现了十倍速的变化，所以它迅速地占领了市场，成为这个市场的最大的市场份额的拥有者。
而到了八十年代初，日本的存储器的厂商开始在市场上登场了，日本人在登陆美国市场的时候，跟美国的这些处理器厂商一块儿竞争，一块儿竞标。报价的时候，日本人是怎么报价的？日本人报的不是数字，日本人报的是比美国最低的报价低百分之十。就我不管你报多少，我都比你低百分之十，这就太可怕了。所以你就发现，那个时候没法跟它竞争。你研发又不占优，质量又不占优，价格还不占优，你唯一占优的就是你已经存在的那些老客户，存量的市场还在。但是当存量市场需要去更新换代的时候，你在竞争上面又会面临一个劣势。
所以到了1984年的时候，公司的业务明显地减缓，而且拿不出一个对策。这个时候，其实他隐约已经感觉到了有这么一个点的出现。这公司如果不做变化的话，就会慢慢地往下走，但是如果这个公司要做变化，公司内部会有很大的阻力。为什么会有很大的阻力？因为这个公司历史上，所有构成它的研发的人，生产的人，供应链的人，销售的人，都是为了处理器存在的。所以当你要告诉他们说，处理器不是我们的未来，我们未来要向芯片研发去转型的时候，可想而知，原来的这些人是直接受到冲击的。所以他一定会有很大的反弹，很大的反对，所以也是格鲁夫没有办法下定决心的原因。
到了1985年的一天，如果说外界的因素带来的是一个企业的战略转折点的话，那么这一天发生的事，就是这个企业真正去转折的那个点。这天发生了什么事呢？1985年的一天，格鲁夫和摩尔两人在办公室里抽烟、发愁，不知道怎么弄。格鲁夫突然就问摩尔说，如果咱搞砸了，这董事会把咱俩都干掉了，然后他们请新的首席执行官来管理这个公司，你说这新人来了他会怎么选？
摩尔想了想，说这新总裁来了，可能会选择放弃存储器的生意，去做处理器，做芯片。然后格鲁夫就死死地盯着摩尔说，那既然我们知道了，为啥咱俩不自己把这事干了？为啥咱俩要等着人家把咱干掉然后让新的人来干？摩尔想了想说，你说得也有道理，要不你试试？这个战略就这样决定了。
但即便是战略决定了，也是一个艰苦而漫长的斗争，因为在公司里面没有办法很快速地达成一致。很少有人立刻就能明白，为什么在这个时候，公司会做出这样的选择。所以格鲁夫就说他后来想明白了，为什么很多大的公司在遇到这些战略转折点的时候，会选择从外边空降一个首席执行官来带领这个公司，而不是把老的首席执行官请走之后从内部提拔一个首席执行官。就是因为新人来了没有这些因素，没有这些老的成功的思想的束缚，或者成功的经历的束缚。所以新人来了就是新办法，老的那些一概不理，就是面向未来，对未来而言，什么东西是对的，就朝那个方向走。
所以整个的英特尔的转型过程，1984年业绩下滑，1985年的那一天，他们决定要进行转型，要放弃存储器，要去做处理器，到了1986年的年中，才慢慢地开始退出存储器的市场。而到了1987年的时候，才开始回收收益，1984年发现这个问题，1987年才缓过劲来，这是四年的时间。
所以战略转折点用“点”来描述其实是一个误用，它不是一个“点”，它是一段时间。而且这个时间是充满了漫长的艰苦的奋斗的。而很多公司，即便它发现了风向不对，它发现了已经到了转折的时候，但是没有办法能打赢这场仗，转型失败，最后就完蛋了。
三、如何识别和应对战略转折点
（一）如何识别战略转折点
那接下来一个很关键的问题，就是环境天天都在变化，我怎么知道哪一个会变成一个十倍速的变化呢？格鲁夫就在这个地方告诉我们，你要尝试回答如下的问题来帮助你识别到底哪一些因素是有可能产生十倍速变化的因素。
第一个，你的主要的竞争对手，是不是在发生变化？他讲了一个测试的方法。假设你手里有把枪，枪里只有一个子弹，你可以干掉你的一个竞争对手，你会干掉谁？那个人就是你现在定义的最主要的竞争对手。但是他有没有发生变化？你如果发现你的竞争对手发生了变化，他在转型，他在尝试新的东西，那你要好好思考一下。还有就是，虽然这个人现在是你的竞争对手，但是你觉得，好像旁边的这个家伙看起来更猛，我要不要把这子弹留着把那家伙干掉。这个时候也要特别小心，这有可能是带着潜在的替代手段而来的新的竞争对手，那他也有可能会带来一个十倍速的变化，这是第一个问题，你的竞争对手。
第二，就是你的互补企业有没有发生变化。跟你一起赖以生存的，息息相关的企业，它有没有战略上面一些新的举措？你可能突然发现，怎么它这两年对我的态度发生了变化，好像它有别的大客户了，它在做什么？有可能就会是行业发生了你不知道的变化，导致有可能在这个领域有十倍速的影响。所以第二个问题，就是看你的互补企业。
第三个问题就是你周围的人是不是显得迷惑、无所适从。大家对问题的看法，以前可能都是非常清晰的，64位的存储器卖得好，我们就开发128的，128的卖得好，我们开发256的，朝这个方向走一点问题都没有，大家统一看法，这个时候是清楚的。
可是如果到了一个阶段，大家开始有不同的看法，大家会说，如果这个存储器再往上开发还是打不过日本人，那怎么办呢？咱做还是不做？咱是跳着做还是转型？往哪儿转呢？是做芯片还是做整机，还是做啥呢？当大家有不同的观点，对未来有无所适从的时候，其实就意味着，每一个人从自己的角度都感觉到市场在发生变化，环境在发生变化，但是大家还没有能够明确，到底谁是十倍速，或者谁可能是十倍速。
那这个时候，就应该把大家集中到一起，所有人的这些观点全部都拎出来，然后一个一个去分析，一个一个去识别。而这种无所适从的变化，其实也就揭示了你和你的管理人员在市场发生变化的时候有不适应的感觉，就是你觉得你的这个招好像不太管用了，或者不知道是不是还管用。那就意味着你老的这些方式，现在慢慢地不管用了，市场的变化的速度，已经超过了你的决策和判断的速度，那么它就有可能是一个十倍速的变化。.
那最后，在众多的噪音当中，你怎么去区分哪一个是真正的信号哪个是噪音？那格鲁夫也是给了三条建议。
第一条建议就是多听一线的反馈。因为一线的员工，这些销售人员，这些跟客户打交道的维保人员，他们可能每一天接触的是消费者，他们也能最直接地感受到竞争态势的变化。我的竞争对手是怎么做的？我们在落后还是依然领先？东西突然变得不好卖了，到底是什么原因？多听听他们的意见，他们可能是整个环境发生变化的一个吹哨人。
那第二个就是要充分地辩论，充分地讨论。就是当这些信号或者是声音传入的时候，一定要充分地去讨论。而在充分讨论的基础之上，格鲁夫给了一个非常重要的建议，就是不要太过于依赖数据分析，而主要用自己的直觉和见闻来进行判断。为什么？就是因为当市场发生短期的剧烈变化的时候，基于过往的数据所做的数据分析往往是滞后的，它没有办法能够这么快地反映市场的这种短期的变化。
那第三个就是，要培养全员的一个忧患意识，这个也是非常重要的。当领导者没有忧患意识的时候，或者是喜欢听好的东西，好大喜功的时候，你会发现这种情绪层层传染下去，底下的这些负面的信息，就没有一个好的渠道能够传上来。为什么？因为所有人都知道领导不爱听，那我为什么要说领导不爱听的事呢？说了不是自找麻烦吗？所以大家都不说了。所以领导人的忧患的以身作则的方式，也是格鲁夫给的一个，能够帮助领导者区分信号和噪音的一个非常好的方法。
（二）如何应对战略转折点
讲到这儿，我们大概已经知道，怎么样去识别一个战略转折点是否来到，就是要不停地观测影响企业的六大因素，去找到那个在短期之内有快速变化的那个因素。那接下来的一个问题就是，我怎么能够度过，或者怎么能够抓住战略转折点？一个公司如何走过战略转折点？
按照格鲁夫的说法，首先取决于一个软性的问题。这个软性的问题就是，管理者从情感上怎么看待危机？就是一个公司的管理者、决策层，他在遇到一个危机的时候，他从情感上是怎么样去对待的？他能不能对于小的变化和潜在的威胁足够敏感？越成功的企业家，越成功的公司，这种敏感性可能越差。因为成功会带来惰性，因为以前做的每一个决策都是对的，公司的每一步发展都是非常快的，没出过问题。所以当市场发生小的变化，或者有潜在的威胁，还没有那么大没有那么明显的时候，管理者往往会有惰性，会不自觉地就过滤掉，就觉得这是小事，没问题。很多的公司都会有这种情况发生，这是从管理者的情感上面来看。
另外一个就是，你能不能有意识地清清楚楚地认识到当前事件的重要性。就是当你说的和做的不一样的时候，当战略出现矛盾的时候，你能不能给自己一个非常清醒的意识：我的战略不起作用了。原因可能是环境变化太快，所以我基于原来的成功，基于原来的经验所做出来的策略不起作用了。你能不能承认你的策略不起作用？这真的是考验一个领导者到底是一个差的领导者还是一个优秀的领导者的最关键的点。
如果一个人能够做到摒除以前成功所带来的惰性，也能够清醒地意识到现在的这个情况，那接下来应该怎么做呢？格鲁夫就告诉大家两条。
第一条，在一段的时间之内，让混乱来统治一切。就是大家没有出路，还不知道未来怎么弄，环境已经发生了变化，现有的策略不管用了。那这个时候怎么办？让大家去试，放松原有公司的秩序，做多种尝试，然后从市场的反馈中来判断。
但是就像刚才讲的，一定要在受控的情况下。就是每一个人在试的时候，领导者一定要非常清楚，他为什么要这么试？怎么判断这样试的结果是成功的还是不成功的？以及试了以后的好的结果是偶然的，还是确实因为做了哪些事而有一个必然的好的结果？这些都会变成影响你能不能抓住机会的关键因素。
第二个就是尽早行动，当你还有保护罩的时候，赶快去调整。如果拖着不能做决策，然后正方反方不停地辩论，迟迟不去行动，企业就会慢慢往下走。等企业走下坡路的时候，还有多少空间呢？你还敢做多少尝试呢？慢慢地束手束脚，就只能去做那些以前管用但现在不知道管不管用的事，然后再加码，更有力度地去做，但可能往往让企业死得更快。因为你没有空间去做新的尝试，你也不敢去做新的尝试。人都有这样的一个惯性，就当我不知道这件事该不该做，但做错却会导致企业有灭顶之灾的时候，大家自然的选择是做以前对的事，还用原来的方法去做，哪怕结果不好，也不是自己的问题，只是环境发生变化了。所以要尽早发现，尽早去进行改变。
那确定了方向之后怎么办呢？就要坚定地执行。所以在1985年格鲁夫跟摩尔定下来了退出存储器进入芯片行业以后，1986年的时候就开始坚决地调整资源。所以确定方向之后，一定要坚决地调整资源分配。很多的公司死了不是因为选错了路，而是因为动得太慢。所以当你选定方向之后，你就应该全部投入，因为这是你选定的方向，应该把所有的资源全部都投入进去。对于那个你已经决定要退出的行业，已经决定要退出的市场，尽快地退出。
那第二就是在组织内部，要设定清晰的目标，要统一思想，要一遍又一遍地去进行沟通。那个时候，格鲁夫说他最大的工作，就是跟公司中层、基层的这些雇员去进行沟通，为什么公司要有这样的变化？这样的变化对于大家意味着什么？他也很坦诚，他问摩尔，说我们这么做了对公司会有什么影响的时候，摩尔就跟他说，我们可能会损失一半的人，因为有一半的人只会做存储器，不会做处理器。
最后真的损失了一半的人，但是没关系，有新的人加入进来，新的人加入进来的时候，是更面向未来的，他就是为了处理器而加入进来的。所以在这个过程当中，就是要不停地在公司的内部进行沟通，不停地跟公司外部的合作伙伴进行沟通，然后坚定地去重新分配资源，才能让公司在相对比较短的时间有一个比较明确的转型的动作。
所以对于格鲁夫而言，一个坚定有力的适应性组织，它有两个大的特征。第一个大的特征就是容忍争论，甚至鼓励争论。当还不清楚的时候，需要大家集思广益的时候，无论职位高低和背景如何，都可以自由发言。大家都要来贡献一份力量，把自己看到的东西，自己想到的东西，充分地表达出来。
第二个叫作能够做出明确的决策。你光听、光想、光辩论不行，你得有结论，所以要能够做出明确的决策。而且这个组织从上到下，要能够接受这个明确的决策，而且要能够齐心协力地去执行决策。用这种方式能够打造一个有利的适应型组织，能够帮助组织度过战略转折点。
我们在这儿做一个小结，格鲁夫在这本书里面告诉我们，一个企业怎样能够度过或抓住战略转折点。首先，它要持续地对能够影响公司的六个维度的因素进行追踪，任何一个因素在短期之内有巨大的变化，都可能意味着公司要遇到战略转折点了。那么你就要去识别它到底是不是一个十倍速变化的因素，如果是的话它对公司会产生什么样的影响，采用一个民主然后集中的方式，为公司选一条新的路线，以适应巨大变化之后的市场，然后度过这样的一个战略转折点。
三、个人如何度过职业转折点
但是最后不算完，格鲁夫非常贴心，他除了讲企业怎么度过战略转折点，他还讲了我们每一个人的职业发展怎么度过战略转折点。在他的脑子里面，他会说你的职业就是你的生意，所以每一个人都是自己的首席执行官。为什么呢？你自己给自己做决策，然后你自己去执行，然后你自己承担执行的结果，那你不就是自己的一个首席执行官吗？而我们周围的环境，我们所在的职场，使得我们在职场的这个时间段之内，不可避免一定会遇到战略转折点，而这些战略转折点往往是由于我们工作当中一些细微但是深远的变化所引起的。所以未来的职业发展，取决于你怎么样去做出回应。
那么我结合我自己的职业发展，给大家几个建议。第一个建议就是，我们怎么样来判断自己所处的位置？刚才说了，你自己没有办法知道，你是在哪儿，只有当你过了转折点的时候才能感觉到，但其实可能已经晚了。那么你怎么判断，自己在曲线当中是否处于转折点呢？
我的个人经验就是你每一周花一点点时间，或者每一个月你定期回顾一下，就是你还能不能从你现在的工作上面学到新的东西？你是不是还在成长？还是说，你在这个环境当中只能去重复？你做的都是以前做过的事？所以通过这种方法，能够帮助自己判断你在曲线的位置。
那精神上也要做好准备，这是格鲁夫说的，你要做精神的消防演习。精神的消防演习是什么呢？就是要思考未来的可能性。又分成几个问题要问自己了，第一就是行业会怎么变革？咱们不说那么大，大家每一个人都想一想，每一个行业都在受疫情的影响，已经两年了。不管它在短期之内会结束，还是会依然延续一段时间，对每一个行业，或者对你自己所在的行业，它是一个长期的影响，还是一个短期的影响？
换句话说，假设明天没有疫情了，我们大家都跟原来一样不用戴口罩了，都可以自由地去流动了，你的行业会回到原来那个一模一样的情况，还是会变化？你怎么去适应？怎么去准备未来的变化？
第二个问题就是，你的工作在未来有可能会被谁代替？这个是我们需要去考虑的。
第三个就是，你所在的公司，受到行业变革影响的可能性有多大？这东西怎么看呢？你去关注一下，你这公司所在的行业最近有什么传闻，有没有什么并购这种事发生，有没有什么拆分。是大规模的上市，还是大鱼吃小鱼？这个可能会影响到，你自己这个公司会有什么变化。当一个公司被收购，或者当一个公司去收购别的公司，就有可能对在这个公司工作的人产生非常大的环境变化，那对个人而言，不就是个十倍速的变化因素吗？
而除了这些，我们还需要做到几件事，就是为了改变而进行锻炼。我们刚才说要判断，然后要做精神的消防演习，这些都是预防的，那还有准备的工作。准备工作就是为改变而进行锻炼，要有目的地进行试验。就像格鲁夫说的那样，我要受控地去做这些混乱的变革，各种不同的东西都要试一下。
我们也都知道，有个名词叫第二曲线，樊老师也讲过。你个人职场的第二曲线，在第一曲线还在的时候就要去发展。它可能来源于你的兴趣爱好，也可能来源于你尝试新的工作内容，但是不管怎么样，我们都要给自己一条后路，这个叫作为改变而锻炼。哪怕你在做了所有的这些尝试后还没找到第二条路，你至少也不会被这些突如其来的新的东西打得措手不及，你至少也知道，怎么样能够去开始一个新的业务，所以所有的这些工作，都不会被浪费掉。
最后的最后，问大家几个问题，大家可以在听完这本书之后去想一想，去琢磨一下这些问题当中，是不是隐含着潜在的十倍速变化的影响因素。
第一个问题就是，你认为你所在的行业的特性，到一两年之后会是什么样子？什么样特性的企业在你这个行业里面一两年之后会活得更好？
第二个问题，这是你想从事的行业吗？或者这件事，这个职位，这个职务，是你想一直从事的吗？
第三个，你工作的公司在这个行业里面是处在成功的有利地位吗？你这个公司在行业里面的排位，或者它的竞争力，是靠前的吗？
第四个，你需要什么技能来促使你在职业生涯中步入新的阶段？那你自己应该朝哪个方向去提升能够让你的职业生涯走得更好？
最后一个，对于你想实现的职业成就，是不是已经有人到那儿了？是不是已经有人在给你树立一个榜样，你可以去学他的？
所以这五个问题，是我最后给大家留的一个思考题，希望大家在听完这本书之后，在职场发展上面，都能够有一点收获。
