可以非常直白的说，

市面上任何一家赚钱的教育机构，无一不是在用精细化数据管理指导工作开展。

而对于，大部分中小微机构企业主来讲，什么是“精细化数据管理”都不清楚。

加上最近有不少朋友问到这个话题，所以统一解释一下：

一是为了方便大家了解，二是希望阐述整个过程，让看懂的你，拿起来就能用。

进入正题：

一、我们不得不承认：教育行业很多企业主是缺乏风险管控意识的。

乃至于大部分企业主还在简单的认为，自己做好教学和服务就能赚钱；有教育情怀就一定能经营好机构；认为别人能赚钱，随着时间的推进自己就一定也能赚钱；

殊不知，正是这些观点，不断的把你拉入持续追加投资经营的深渊。

而所有的追加投资，都会转化为沉没成本，至于什么是“沉没成本”，感兴趣的你可以去互联网上了解一下。

二、事实上，无论你在教育行业做什么赛道，都时刻要警惕及时止损和沉没成本。

毫不夸张的说，真正对这两个短语有概念的，少之又少。

对于大部分企业主而言，始终固守的观点是：自己只要愿意花时间去试错，总有一天机构运营可以走上正轨。随着时间的推进，窟窿越来越大，退出成本也越来越高。

本质上，教育行业，就是一门生意。跟买股票、炒房、开餐厅一样，都是一门投资。只是这门投资的大前提是基于教学，做好教学是本分，做好生意靠能力。

如果是一门生意，及时止损就是底线。

当然，我们不可否认，这个行业，也有很多优秀的企业赚取到了丰厚的利润。比如，双减政策推进至今，新东方账面资金依然能够确保及时退费和安排员工。

于整个行业来讲，属于凤毛麟角。

毕竟，真正敬畏市场，敬畏用户，遵守底线的正规军做法，很难飞入寻常百姓家。

三、野路子变成正规军，从来不是只要愿意做，只要愿意花时间就能完成转化。

正规军遵循的是数据、规则，而野路子遵循的是感情、技巧。加上教育行业近40年大市场，小公司市场格局。使得大公司与小公司，正规军与野路子之间，存在天然的断层。

首先要破除的思想是：“野路子和正规军”的标准到底是什么？

可以通俗的理解，野路子更像是打无准备的遭遇战。突然在行进过程中，遇到一大堆敌人，然后迅速做出应对策略、实施，继续行进。

接下来又遇到一堆敌人，再做出策略、实施、行进……如此循环往复。

而正规军始终是在考虑，如何通过精准的数据测算，来对敌人进行精准打击？如何借助一些战法，把敌人引入到我们的埋伏圈？攻击多长时间该如何切换位置……

系列的数据标准和战法切换，只为了能在最短时间、最小损伤，获得最大收益。

所以，他们从来关注的不是市场、销售、教学、服务的具体做法。他们关注的是机构要盈利，必须做好哪些数据管控？要确保这些数据的完成，需要管控好过程中的哪些节点？

最后再根据每次实施后，反馈出来的数据，指导各个岗位的人去优化实操做法。

四、在教育行业做的时间越久，越能明白：做好招生、销售、教学、服务就一定可以盈利，这在教育行业来讲本身就是一个笑话。

可是，我们的很多企业主还将这些奉为圭臬。

曾经说过这么一句话：教育机构经营，凡肉眼可见的，都是用来迷惑心智的。

我们可以仔细领悟一下，机构做好招生就能盈利吗？

其实不然，所有的招生都是负债，

那为什么我们还要不断的去招生呢？因为我们要存在。

而我相信，你开一家机构，一定不是仅仅为了存在吧？你还想要有源源不断的利润。

招生和销售，解决的是流水的问题；教学和服务，解决的是课消的问题；做好这4件事，并未看到利润。

教育机构的利润，来自于：成本把控！只是这个行业跟其他行业最大的不同在于，除了要做好成本把控之外，还需要做好招生和耗课。

所以，屡屡有朋友跟我说，刘一一老师，现在终于发现，要做好一家机构，实在是太难了。

真是难上加难，但为什么这个行业还有这么多大机构存在，并且要不是因为双减政策，他们还在无限的膨胀扩张。

这一切都在表明：机构运营是有一套标准化的操作模式的。而这一套操作模式，都始终离不开一个公式，也是所有正规军时时刻刻在恪守的规则：

流水大于结转，结转-成本=利润，利润为正数。

一旦不成立，就能快速反应到运营端，由运营端再追溯到实操端，实操端再提供优化方案，然后去实操。

我相信，你只要细细反思，是能够在头脑中建立属于自己的管理思维的。

五、尤其是对于企业主，更需要具备这种思维。他们所反映出来的是：你的预期管理、风险管控、知行合一的能力。

长期保持忧患意识，长期关注成本，既是对自我预期的管理，也是对所有投资人、家长、员工的负责。

事实上，关于教育行业的商业底层逻辑，始终是投资教育行业的人的必修课，而目前大部分人的必修课并不在此，而在“怎么做好招生、怎么做好销售”……

这种商业底层逻辑，实际上就是基于精细化数据管理来呈现的。

在阐述之前，需要明确3个观点：

首先，精细化数据管理，对于教育行业来讲，是一种接下去必然普及的管理方式。

尤其是在双减政策出台后，招生治百病的运营思路行不通了。

向内观照，优化成本，做好教学和服务，势在必行。

其次，我们千万不要想当然的以为，你买了管理系统，做了一套表单，就是在做精细化数据管理。

精细化数据管理不是一个框架，而是一种思维！

是一种基于企业获取正向利润，反推各个岗位工作指标、人员配备数量、各版块成本预算、薪酬考核体系等数据量化标准的思维。

只有从利润要求出发，才能真正的建立一套机构持续盈利的商业闭环。能够理解这句话，就能看懂接下去的内容。

最后，也是要特别强调的：任何一家机构的数据，都不值得参考！

当然，习惯性的参考别家机构的提成点数、课时费发放形式、薪酬考核体系等，是教育行业部分企业主习以为常的解决问题最高效的方法。

殊不知，每一家机构的数据都不一样。

毕竟，业务范围、运营经验、固定成本、利润要求等各不相同。更不用说，其实你所参考的机构的体系，也不知道是从哪里借鉴过来的。

最核心的内容，用最简单的处理方案；然后把大量的精力放到：招生、销售、教学、服务上去。我竟无言以对。

机构如何搭建精细化数据管理体系，应该是你想关注的话题。

分5步走！

一套体系之所以能够建立起来，首先需要明确的是我们的业务流程和管理框架。

这里的业务流程，不是我们各个板块的工作实操。而是从寻找流量，到获取名单，再到邀约上门、签约、上课、转介绍等一系列工作实施的内在逻辑。

别小看我们所描述的这段话，其实很多人不一定能把这个逻辑顺利走通。

因为要走通这个逻辑，还需要介入一些标准，比如：什么叫有效资源，什么叫有效邀约等。

同样的，管理框架也不是我们每天要求员工出去做地推、打邀约电话……而是这些工作实施后的核心数据反馈。

比如：一个月要完成多少有效资源量，按照过往数据反馈，这些有效资源量的完成需要出去做几次地推。

然后员工出去做了约定的次数地推之后，拿回来的名单量与我们要求的量是否重合，如重合，则不需要管理；如果少了，则要分析并提出解决方案。

业务流程和内在管理逻辑，是两件事。

因为业务流程清晰，员工之间的矛盾就会减少，内耗就能降低。

因为内在管理逻辑明确，员工的工作目标和方向就会精准，企业主的管理成本就能大大压缩。

当然，我们千万不要觉得看懂了这些内容，就能自己拿着去落地。

说实话，能够拿出来讲的，也只是用来扫盲的。正如管理框架和业务流程一样。

本质上，它们是精细化数据管理最粗浅的内容。能真正落地，还需要有一系列的标准、表单、考核方式来配合。

正如我们到处可见的岔路口，红绿灯、斑马线都是配套，而真正核心的是：红绿灯背后的PLC编程。

一旦哪个路口出现红绿灯故障，哪怕是有灯架、斑马线，交通故障依旧层出不穷。

不迷恋肉眼可见的内容，是我能够给到你的唯一提醒。

接下来进入第二步。

可以直白的说，数据化管理能够实施就必然要能够把所有岗位的工作量化。通过相应的量化指标，找出核心指标用作考核。

你可能会说，这还用你说？我自己机构，一直在做着这些量化的事情。

先别急着反驳，且听我说：

精细化数据管理与其他数据量化最大的不同在于，它始终是基于机构的利润要求来做量化，且所有量化的数据，最后为人员配备量、成本把控提供依据。

而不是我们想当然的把“流水拆分为各个岗位的指标”。

举个简单的例子，我们在第一步建立了管理框架。第二步确定了利润目标，以及与之相匹配的流水、耗课、成本指标。

然后需要把流水拆分到市场、销售两大模块上，通过每一步、各个标准的调用，明确市场的有效资源量指标，以及销售的各项指标。

再基于这些最终推算出来的指标，明确各个模块需要配备几个员工。

别说你学会了。更不要尝试去测算，具体有多少个步骤，每个步骤与下一步之间，要调用什么样的标准，都是有原则的。

少了一步，错了一个标准，满盘皆输。

能看到这里，你头脑中一定有了框架的概念，也对于精细化数据管理的雏形有了认识。

但要真正能够实现机构的正向利润，我们还需要做好接下来的事情。

有了管理框架，有了经营目标，有了岗位指标，有了组织结构。也就意味着，我们肉眼可见的内容都出来了。

剩下的就都是不可见的内容。

比如：我们需要基于利润要求去规划成本，最终所有的成本预算，都要在我们的整体指标范围内。这是相当有难度的。

拿我自己去机构做成本预算来举例：

除了一些固定的场租、水电物管费之外，还需要对行政费用进行合理的规划，细到一年能够请员工吃几次饭，每次人均多少钱；逢年过节，给员工买的礼品，不能超过多少钱。

只有对机构经营相当熟悉的人，才知道在经营过程中可能会发生哪些费用，以及哪些是可避免的，哪些是必须花的。

事实上，我相信你一定不会不认同：当不确定性越少，安全感越高。

机构经营过程中，最大的不确定性，就是成本把控。这就是为什么知乎上有人在问：为什么有些机构招到很多学生，开了很多班，依旧亏得一塌糊涂。

那是因为他不会控制成本，也不知道如何控制成本。

要想消除机构经营当中的不确定性，除了对固定开支要严格控制之外，更需要对人力成本进行把控。

第4步，薪酬体系，也是90%以上中小机构企业主永远栽跟头的地方。因为他们固有的认知是：机构招到学生就能赚钱。

所以，薪酬体系参考一些别人的就好，拿个电子档过来改编就行。

殊不知，这种做法，将自己引入的就是万劫不复的地步。

我常常在机构里讲，任何一家机构的薪酬体系，至少要具备4种职能：利益分配、利益创造、员工激励、人才晋升。

而事实上，很多机构的薪酬体系只解决了一件事情：利益分配。

也就造成教育行业进入一种局面，很多企业主全靠源源不断的追加投资来给员工发工资。还认为自己机构经营得不错。

我想说，如果你正在这种困境当中，要么赶快搭建精细化数据管理体系，要么赶快关门止损。

薪酬体系需要将经营目标、岗位指标、组织结构结合起来。多劳多得、少劳少得、不劳不得，打破吃大锅饭的局面。

之前核算的所有岗位指标，只有通过薪酬体系，才能让员工与企业主发生强关联，绑定为利益共同体。

这个过程，需要大量的数据测算，既需要考虑员工收入，还需要确保成本可控、激励可行。

最后，才是最最关键的一环，即：经营边界的建立。

你知道吗？机构经营中最大的两块不确定性成本是：提成和课时费。

但是，你知道吗？提成和课时费的发放区间、比例，都不是一拍脑袋决定的，而是要通过一系列的区间测算再设定的。

还有，你知道为什么机构招了很多学生，开了很多班依旧亏得一塌糊涂吗？

尽管你知道是因为成本没有把控住，但你知道该如何把控吗？

这里需要引入一个概念：损班。

理论上来讲，机构所有的利润、成本，都是来自于耗课；而所有的耗课，都是由一次次开课来完成。

所以，整个班级有多少人就至关重要。一个人？两个人？五个人？这个数值是基于成本测算出来的，叫做：最低开班人数。

也叫做：盈亏平衡点。之前有专门写文章解释过这个概念。这里就不再赘述。

机构是否能够做出正向利润，跟最低开班人数的准确与否至关重要。

比如：我在给机构搭建体系的过程中，测算出机构的最低开班人数=满班人数，你可以理解为：这样的机构，无论开多少个班，永远都亏钱。

同时，与之相对应的，还有一个数值，叫做：最低收费标准，也是机构的：盈亏平衡点，只是是基于流水的盈亏平衡点。

最低收费标准的测算，能够指导机构在经营过程中的班型、优惠设定。

同样的，如果你不知道这个数值，即使招再多的学生，也是亏钱。

至此，基本讲清楚了什么是教育机构精细化数据管理。

而我们如果要自己去操作，这里再郑重的给到几个建议：

1.整套体系设计过程中，最难的是找到各个维度的参考标准，比如，签约转化率、上门率、成本占比、利润率等；

2. 第二个难点在于通过对成本的管控，来确保年度经营利润要求，这就需要对薪酬结构进行设计，对提成、课时费发放标准进行测算；

3.第三个难点是最低开班人数的界定，很多机构之所以每个时段都开班了，但依旧不知道为什么没有利润，十有八九是因为没有控制住损班；

4.再次提醒：任何一家机构的数据化框架和量化指标，以及薪酬、考核机制都不建议去参考。每家机构流水、利润要求不一样，体系中的所有数据都是不一样。千万别自己搬起石头砸自己的脚，得不偿失。

5.最后，机构老板要想不焦虑的运营、赚钱，必须要引入精细化数据管理，因为只有把这种管理思维掌握了以后，才真正的能够找到自己的安全感。你的安全感不是在于每个人做个多少事，而是在于每个人产出了多少核心指标。

最后，如果你想继续经营机构，想把机构当做长久事业来做，精细化数据管理体系搭建势在必行。

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