正所谓好花不常开好景不长在，企业效益好是一把双刃剑，企业领导往往并不满足于眼前的效益，对年轻有为，敢想敢冲的仇厂长而言更是如此，他一心想把江钻做强做大，一心想要成为上市公司，要上市就要甩掉包袱，轻装上阵。1998年是公司改制上市，具有历史性转折的一年，也是很多买断或下岗职工噩梦般的一年，职工中有的下岗另谋岗位，有的买断工龄拿钱走人，还好我并没有受到全员下岗的冲击，只不过亲历并见证了那场声势浩大、全民皆兵的全员下岗。
公司请来了专门的人员，成立了专门的机构改革办公室，对全员岗位重新策划、定制，提前几个月就开始宣传政策，全员下岗，零点休克，双向选择等等。可到真正实施的那一天，很多人还是慌了手脚，他们没有了岗位，不知道该怎么办？
计量中心原有人数24人，中心主任1人，下设精测班、量修班、仪表班、后勤班共四个班组，改制方案一出，计量中心定员仅14人，设主任1人，量修和精测两个班合二为一改称计量班，设测量技术兼班长1人，仪表技术兼班长1人，计量工8人，取消仪表班和后勤班，仅定1名仪表工兼过磅员，1名计量管理员，计量工程师1人，规定每人可填报两个岗位意向，我信心十足、毫不犹豫地填报了计量班长，没想到填报班长岗位的有十来个人，正当我忐忑不安的时候，主任良良找我谈话，说从各方面综合考虑，最适合班长这个岗位的还是我，就这样，我继续当班长，只不过我管辖的业务范围更广了。
首当其冲的计量工8人由我来选定，这可是个得罪人的差事，何况有了九五年的经验，我心知肚明，自己不过是个挡剑牌，真正能做主、让谁留让谁走的自然是上面的领导。
于是我摆正自己的位置，首先挑选出工作踏实能干，技术水平相对高的五个人：菊芝、鑫鑫、菁姐、马姐、童姐，而娟子是科长亲定打招呼要留下的人，这六个人，让领导没有可挑之处，剩下两个人我交给良良亲选，结果他留下他的同学佟工，他的关系户莉莉。朵妹则是早一步做好打算去了检验，小华提前几个月内部调整到了计量管理员岗，最终，莉莉的师傅军姐下岗了，而辉辉则因为父亲、女儿长期生病不能正常上班也下岗了。
军姐做为莉莉的师傅反而被下岗，计量中心上下可谓议论纷纷，好在他老公给她在中力公司找到一个岗位，军姐也就没有过多纠缠。
而辉辉的父亲也是公司的冶金总工程师，因身体原因，一直由儿子陪着在全国各地四处看病，儿子下岗了，他岂能坐视不理，经过努力，给我们班又增加一个定员，辉辉留下了。这一块看上去好像有点乱，但更乱的还不是我这里，而是仪表班的定员。
本来四个人的仪表班现在只能留下一个人，是不是挺难抉择的？好在其中一个姐姐早闻到风声，便提前填报了其它岗位，可即便这样也是要三选一啊！其中一个男同志人称高远，还有一个是前厂长的儿媳，另一个叫梅子。高远是个热心助人的同志，在单位里人缘比较好，人也老实，领导安排他任何工作他都乐呵呵地接受，领导自然喜欢这样的人留下来。可是要怎么以正当理由留住高远，真的是一个难题。
良良原本就比较圆滑，平日里嘻嘻哈哈，办起事来毫无原则，这个难题自是难不倒他，他想出一个妙招，那就是考试，择优录取，给人很公平的感觉，让你心服口服。三个人考试结果很快公布，高远以高分稳稳地留下来了，那两个人下岗了。大家的岗位都定了，该走的该留的也都见了分晓，可正当大家放松下来的第三天，公司老总突然到访计量中心，径直找到良良把他狠狠地批评了一顿。
凡事有因必有果，原来是良良安排的考试环节出了纰漏。
他给高远单独出了一套题目，与那两个人的卷子不一样，因为高远只会压力表，而他的题目中也只涉及到压力表，那两个人的卷子就全部是她们不会的题目，谁知道高远在闲聊的时候，以为风声已过，说漏了嘴，无意间让梅子听闻此事，最终，梅子的老公气急败坏、手拿菜刀跑到科长家里要砍人，要求给个说法。
事情闹到这一步，尽管良良被老总说了几句，结果还是维持原判，梅子并没能找回自己的岗位，领导之间的官官相护在这里体现得淋漓尽致。
全员下岗风波过后，一切工作走入正轨，我也面临着新的挑战，把两个专业，两个水火不容的班组并在一起，要怎样协调才能充分调动大家的工作积极性呢？
首先要解决办公室的问题，既然是一个班组，总不能几个人在楼上办公，几个人在楼下办公，开个班会都不方便，经过和良良商量，决定把所有人都集中到楼下，全部统一使用工作台。其次把人员结对子组合，两个专业各抽一人结成师徒对子，每个人即是师傅又是徒弟，相互学习、相互配合。
说起这事，还发生了小小的插曲。初步的结对子名单公布出来后，大多数人没有什么意见，可第二天早上，我进办公室听到莉莉在工作台后议论，嫌弃佟工的技术水平不高，明显听出她对自己和佟工结为师徒对子不满意，我毫不客气地说：
“有什么意见，在大会上当面提出来，不要在背后议论，影响团结。”
没想到紧接着良良就叫我去他办公室，我心里大概能预感到是什么事，良良对我说：“听说你把莉莉和佟工结为师徒对子，能不能重新调整一下。”
我知道他和莉莉的关系不一般，莉莉借领导之口来向我施压，我当然不会轻易让她得逞，我很严肃地说：“主任，这个结对子名单在公布之前我和你通过气，你是知道的，现在，你不能因为莉莉一个人有意见，就推翻我之前的安排，本来两个专业两个班组刚刚合并在一起不好管理，这样一来，你让我以后的工作如何开展？”我的一番话，说得良良无言以对。
次日早上一上班，我就在全班召开大会，会上我强调：“师徒结对子的事情，本来只是个初步意向，如果谁有不同的意见可以在会上提出来，俗话说得好：师傅领进门，修行在个人。莉莉你现在可以选个师傅，你认为哪个人好，哪个人合适，你提出来，我们可以调整。”
几分钟后，没有一个人提出异议，最后我宣布：“既然大家都没有意见，这方案就定下来，以后就照这个来。”
最后就是合理组织并安排任务的问题。头两个星期，我把两个专业的活分在一起，结好对子的两个人一起干，边干边教边学，可效果并不好，严重影响了检测进度，原本两三天就可以完成的工作，硬是拖到四五天才能完成。看来这样安排不可行，边干边学完全行不通，想来想去，规定是死的人是活的，还是得各干各的，至于学习的事只能利用工作的空闲时间进行。后来我安排检测任务时，还是按之前的方式，两个专业的工作分开安排，工作完成之后再一起送返生产车间，慢慢的大家也适应了这种新的方式：催收量具、送返量具、现场巡查两个专业可以一起进行，开展检定或修理工作时各自分头进行。
检定工作捋顺了，人员情绪也平稳了，可改制后新增的一项管理工作就是考核，各级主管每月根据员工的工作绩效来考核打分，员工的工资则与考核挂钩，但班组总平均分必须控制在80分，这意味着你多得一分就必须有另一个人被扣掉一分，这对各级主管绝对是一种考验，你不能每个月人人都是80分，你也不能人人都超过80分，为了考核的公平合理，班组内结合实际情况出台了考核细则，细则中哪些行为是加分项，加几分，哪些行为是扣分项，扣几分，都写得清清楚楚，这样，我们当主管的考核时有据可依，员工被扣分也心服口服，不会引发矛盾。
可即便是这样，到了年底考核的时候仍然会出现一些麻烦，考核制度规定要对下属打分后，按比例做出优、良、中、差的评价，优的比例10%，良的比例20%，中的比例65%，差的比例5%，本来大家表现都还不错，非得评出个三六九等，真的有点为难人。
九八年底是实行考核的第一年，大家都对结果比较在意，被评为优的人，比如马姐自然没有什么意见，可明明表现非常好，因比例太少只能评个良的人，比如童姐心理自是有些不平衡，这就需要我事先沟通好，尽量减少不必要的矛盾，最终谁请假最多，谁出问题最多，谁就被评为差，也算说得过去。
考核这制度弄到最后，大家都变得麻木无所谓了，你爱给多少分就多少分，我该干什么就干什么，所以说，很多制度其实走到最后都流于形式，完全没有起到激励的作用。
英英乘改革的东风，被抽调到机构改革办公室帮忙，后来到新成立的江钻人报编辑记者岗位任职。继弘虽贵为厂长的女婿，但随着厂长的退休卸任，新的领导班子似乎并不给他们面子，继弘失去了原有的岗位，被迫去了中力公司一个单位。
幸运的是，大健并未受到全员下岗的冲击，他所在的试制车间主任是他入职时的师傅，对他还关照有加，他依旧在老岗位上干着，直到2004年改革的进一步深化，试制车间要求整体买断给个人，他不愿意买断工龄，就回到公司等待重新安排，最终，他重新应聘到了检验岗位。
