“IT从业者此刻被导入了地位悬殊的分化。一类是蓝领;技能较为单一，价值用一个公式来计算，技能和工作时间的乘积，或者直接计数工作成果。这些成果是大量的、重复性的。一类是架构师或管理者;他们需要比原来更多的IT知识，需要更加广阔的视野，不仅涉及技术层面，而且体现在商业素养上，包括采购、项目管理、沟通协调等等能力;他们被要求懂得评估各种技术路径和服务组合的优劣。”。
无论对于什么项目，企业都需要结合不同的方面对其进行有效的管理，项目管理能否成功的实施，与其执行人员有很大的关联，一般来说，在项目管理中常发生的障碍性难题有：
一、项目经理过于强势而专权
有时项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，项目经理的实质工作是进行项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。
二、项目经理过分看低下属而专权
有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。
三、项目经理不放心下属而过于专权
有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。
