绩效考核方案的设定作为整体绩效考核体系中的关键一环，它的设计流程一般分为四个操作阶段，即：计划、执行与管理、绩效评估、面谈反馈。在此，我将以通用型人力资源部门为例对该设计流程截止至方案成稿部分进行简要阐述。
在开始设计之初，设计者必须搞清楚几个问题，就是：设定考核的目的是什么，具体要考什么，用什么样的方法去考，
如何去组织和实施考核方案以及获取后的结果有什么作用或者说怎么去用。结合以上问题，我们为了直观感受设计流程，做出以下事例假设。
事例：
以通用型人力资源部门为例，我们做以下假设：公司年初既定的战略目标是实现新的一年，业绩同比增长40%，加强员工整体素质培养，建立高效团队，对外提升公司对外形象。
一、目标分解及岗位考核指标提取
作为绩效考核管理的第一步，在新的绩效管理周期开始前，要根据公司既定的战略方针提前做好准备。结合假设事例，首先我们可以确定，此次考核方案的目的就是实现公司的年度发展战略。
然后，根据公司确定的发展战略目标，通过目标分解，逐级匹配的方式，将目标分解成若干短期目标，以部门为单位，各岗位为执行对象进行分配。其中，目标匹配到各部门各岗位的依据为各岗位的岗位职责说明书。所以，在进行目标分解的过程中，同时要做好各岗位岗位职责说明书的明确细化工作，确保目标分配最终的准确性。
（可以上网上找一份人力资源部部门岗位说明书参考）
下面请看针对该岗位的战略目标分解图：
战略目标分解完成后，需呈报公司高管审批修订，最终确定无误后，开始着手进行下一步。
目标分解无误及上述内容准备妥当后，需要对根据岗位职责说明书对各部门各岗位所匹配的目标进行考核指标提取，同时确定具体考核方法。根据以往经验，提取到的考核指标大致分为两种：客观指标，主观指标。其中客观指标是指能够获取明确量化信息的指标，诸如招聘计划完成率、关键岗位人才保有率等；而主观指标是指部分无法获取明确量化信息的指标，诸如工作积极性、部门间协作顺畅性等等。
仍以人力资源部为例，其考核指标设定的目标隐含为两种，一种是确保公司日常人力资源工作的正常进行，另一种就是新年度公司战略。日常指标我们暂且不谈，就以战略指标为例。人力资源部门掌管公司选人，用人，留人，培养人，开发人的潜力的职责，那么结合刚才分解的战略目标。他们在公司新的战略目标中，着重关注人力成本管控、人才培养、员工整体执行力提升、人力资源构架合理化调整等方向进行关注。在此基础上我们得出以下人力资源部门的考核指标。
将考核指标与员工岗位职责说明书匹配，根据人力资源部各岗位工作职责的不同，对考核指标进行一对一匹配。其中，需要强调的是，部门负责人的考核指标，不得少于上述设定的部门考核指标内容。
截止目前，我们已经将考核目的和考核内容确实下来，那么接下来进入到怎么考，也就是考核方式和工具的选取阶段。考核方式和工具的选取是考核中至关重要的一环，一方面要考虑到公司发展所处阶段，一方面要考虑到考核内容具体划分情况。常见的考核方法有目标导向考核，360度考核，KPI考核，BSC考核以及诸如分级法，对比法，量表法，行为锚定法等。
就处于高速发展期的公司而言，市场急速扩充，人员架构完善，储备充足，制度体系逐渐完整。基于这种情况，我们可以采用KPI、360度以及行为锚定这三个方法相结合的方式。
KPI：此处的明确量化指标都可以使用该考核方法实现；
360度：需要单独设定考核表，实现被考核人的上级、同级（包含部门内外）、下级的综合评价；
行为锚定：就是当一些程度性或者是需要进行等级标准划分的考核项用此方法处理。
确定考核方法后，综合上述完成的文件，需要召集公司部门负责人级以上人员进行绩效考核前期研讨会。
（未完待续）
