任正非曾说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”实际上，这便是一种面向危机的思考。这种思考促使领导者在面对可能出现或已经出现的危机时全力选择最可行的管理模式，即所谓的“危机领导”。从危机管理逻辑来讲，要特别注意四个关键部分：危机意识的建立、危机监测与预警、危机决策与处理、危机转化和恢复。
一、强烈的危机意识
2006年，任正非在华为公司内刊《华为人》上发表了题为“天道酬勤”的文章，他警告华为人：“华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的 ‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特征，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然失去繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来。华为必须时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。”
在企业界，任正非不是在成功时仍然呼喊危机意识的第一人。日本著名企业家松下幸之助在总结成功经验时曾说：“长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。”在这方面的成功企业范例俯拾即是。比如，三星电子“永远抱有危机意识的经营秘诀”，可口可乐公司的“末日管理”，等等。它们的管理核心都是通过制造危机，从而在企业中树立忧患意识，让人们产生危机感和责任感，进而不断进取。
那么，如果没有危机意识会造成什么后果呢？电脑界蓝色巨人IBM昔日的惨败便是一个典型的事例。当大型电脑为IBM带来巨额利润之后，整个IBM内部开始沉浸于一片安逸休闲的氛围，危机感逐渐消散。在市场环境逐渐发生变化，越来越多的人开始出现小型电脑需求时，IBM对此完全不予理睬，丝毫没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM根本没有认识到企业危机管理的重要性，始终沉醉于大型主机电脑打造的辉煌业绩中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重。于是，IBM最终自己打倒了自己。
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”企业发展也不例外。如果一个企业的领导者长期沉溺于过去已经取得的成绩中，匮乏忧患意识和危机精神，在顺境面前盲目乐观，不思进取，时间一久便会被习惯性思维所控制，丧失斗志。而整个企业便可能如温水中的青蛙一样，对生存环境的巨变浑然不觉，继而逐渐失去竞争力；待意识到巨变到来之时，企业已无力应变，自然而然便会被市场淘汰。
因此，企业必须端正对危机的认识，重视对危机的处理。
【辅助阅读】 危机的概念及特征
危机最初是一个医学术语，后来才被人们引用到了企业管理领域中。美国危机学家罗森塔尔指出，在企业管理中，危机通常是指决策者的核心价值观念受到严重威胁（或挑战）、有关信息不充分、事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。能够称得上危机的突发事件，必须同时具备三个条件：
①突发性，即这一事件必须是突然发生、难以预料的；
②关键性，即这一事件所包含的问题极端重要，关系安危，必须马上处理；
③首发性，即这一事件必须是首次发生、无章可循的。
此三者缺一不可。
关于危机，有一点是必须肯定的，那就是：危机的存在构成了企业经营中的风险因素。众所周知，在面对危机时要从容应对，最大限度地减少企业损失。但是，危机管理并非“遇到危机再去处理”这样简单，而是抱持危机防范意识，对危机管理呈现出主动的姿态，全力规避危机出现或避免延误“转危为安”的时机。
事实上，许多企业虽有过辉煌的历史，但却因领导者未能让危机意识在企业内部长久保持下来，而使企业最终在安逸中死去。换言之，有危机并不可怕，没有危机意识才是可怕的。唯有强化危机意识，才能防患于未然。而企业要想快速发展，就必须先从意识形态上有着根本的转变。
因此，企业应引导其上下学会在变化中应对危机，增强其面对危机时的紧迫感和前瞻性，让企业上下都认识到：“如果不把产品质量、生产成本放在突出位置，公司的末日就会来临；企业必须在激烈竞争中存活下来，如同逆水行舟不进则退。”通过这样的引导和认知灌输，使危机意识充溢于整个企业中，进而推动企业上下主动寻求发展。
华为的危机意识是从高层领导开始的，而后渗透到整个企业；甚至不是从今天，不是从2006年，而是从2001年华为的利润开始占据全国电子百强首位时便已开始。2001年3月，任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》一文，文中大谈危机和失败：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”华为关于危机的持续呼喊，激励着华为一步步成功地走到海外。
再后来，华为的干部离职又重新应聘，这一危机感下的特别行动，大大激发了人们的动能，由此为华为带来了世界第二的交椅。可以说，几乎华为每次大动作地打“危机牌”时，接下来必然会看到华为呈现出的又一次腾飞。所以，所谓的“全员降薪”“华为最好的时候已经过去”“让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感”等论调的发出，实际上是华为攀登下一个制高点的动员令。
当然，除了意识层面上的认知外，华为还力求在发展过程中“培育”一种制度上的“危机意识”。制度上的危机意识，是一种管理思维。它囊括了从危机监测、危机处理到危机转化的过程，也构成了促进危机管理的基本逻辑。
二、危机清单管理
危机并不是企业期望的一个事物。因此，在面对危机这个话题时，人们最先考虑的一个做法就是尽可能预见危机。也就是说，必须要有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，在工作中监测企业经营条件，发现可能存在的危机。企业应该建立一套危机管理机制，对危机进行监测。事实上，企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。
1994年，美国StandishGroup曾对8400多个项目的成功率进行了统计。统计结果表明：34% 的项目总目标最终彻底失败，超过50% 的项目都不太成功，而仅有不到16% 的项目勉强能够完成总目标。有人可能认为，这项调查统计结果并不能说明项目失败跟缺少过程危机监测有多么紧密的关系，项目的失败完全可能是执行人的能力欠佳或者是项目本身的难度太大所导致的。但是，华为项目组却用亲身经历验证了危机监测的重要性。
C国SC项目，H省第一个空白市场进入项目，合同总金额超过800万美元。这个项目对于当时处于创业时期的华为来说，可以算得上难得的机会了。虽然只有短暂的2个月的工期，但华为人还是答应了下来，然后马不停蹄地开始工作。项目开展以后，员工才发现项目存在一定的风险，在2个月时间内根本没法实现工作目标。公司高层不得不断到现场与客户“协调”，希望时间能够延长。然而，拉弓没有回头箭，公司为了赢得市场，赢得“客户满意”，最终在不得已的情况下开展项目工作。结果自然很悲惨，一共支出了1200万美元，工期整整开展了1年以后，依旧没有进行初验。
华为在E国的第一单是总金额超过400万美金的城城网项目，合同要求该项目包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目。合同签订以后，代表处、地区部和公司都为此振奋。然而，随着不同阶段项目的展开，项目进度还未过半，之前那种兴奋劲就没有了，大家脸上也看不到半点喜悦，换来的是沉重的思考。项目尚未结束，公司亏损已经高达200万美元，而且还需要源源不断地向这个“无底洞”投入资金，一旦停止，公司的损失会更大。
两个案例充分说明了项目执行过程中存在诸多的风险，而且出现的概率极高。如果我们不谨慎对待可能存在的风险，那么危机就随时可能出现。因此，领导者和企业成员要对未来的危机进行识别和评估，然后再制订相应的工作计划。
华为人在这一方面总结了经验，他们一般会采用两种做法：一种是头脑风暴法，利用团队的智慧预测工作中可能会有的风险；另一种则是经验法，即考虑以往项目中容易出现的问题，然后在下一次项目工作中进行规避。
华为在识别风险方面始终会遵守以下三条原则：
[if !supportLists]② [endif]不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题；
②不局限于某一方面，全方位多角度地看问题；
③不拘泥于枝节问题，要看事物的本质。
通过危机监测，华为领导者将工作中可能出现的问题统一罗列在一张清单上。之后，他们还会对危机进行评估，即评估危机发生的可能性和对企业的影响。
【辅助阅读】 危机出现的征兆
事实上，许多危机在出现之前都会出现某些征兆，主要表现在产品、服务等存在缺陷，企业高层管理人员大量流失，企业负债过高长期依赖银行贷款，企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等。因此，企业要从危机征兆中透视存在的危机，越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展，把企业的损失减少到最低程度。
实践证明，通过危机监测，华为领导者基本上可以准确发现危机发生的先兆。为此，华为上下会提前制定针对性的规避措施，这也是危机监测的真正目的。
华为的2012年是在一连串的急剧调整之中度过的。在这一年里，华为砍掉了几乎所有的功能手机业务，出了多款智能机D1、P1，但华为却始终未能打开市场局面，产品定位也随之多次发生变动，直到2012年年底四核荣耀手机上市后才有所改观……不过，这一年最严重的问题却并不在此，而是出在了企业业务方面。2012年年初定下的是35亿美元销售收入的宏大目标，然而至年底盘点时，却仅仅完成了118.82亿人民币的销售收入，较2011年增长了不到30%！也就是说，2012年全年，企业业务仍然是亏损状态。
为什么企业业务会成为华为的焦虑点？我们知道，华为的核心业务是运营商业务，华为持有的市场份额目前已经基本固定，很难再实现高速增长，而消费者业务又与华为的核心目标相距较远。所以，华为若想实现高速增长，所能够依赖的便是企业业务了。但是，2012年时华为的企业业务发展得并不够理想。
华为在企业业务上的挫败，其实阐释了一个明显的道理：过于执迷于过去的成功，那么往往将在未来遭遇失败。这些年研究华为的书有很多，它们从多个维度归纳总结了华为取得的成功经验；但令人疑惑的是，过去的成功真的能够复制吗？曾经的全员持股能够激励员工，现在仍然能够激励员工吗？面向60后和70后取得成功的管理经验，在面向80后和90后时还会继续适用吗？
在这样的危机感下，华为源源不断地诞生了“食堂论”、 “葛朗台论”、“三年论”、“原生态家庭”等一系列新的管理思想。从任正非到管理高层，人们的眼睛都投射在危机上，并竭尽全力避免危机的到来。
三、临危不乱
当通过危机监测，确认了危机类型、危机程度以及危机影响的范围、后果后，接下来，企业领导者需要考虑的便是如何处理危机的问题了。
事实上，危机处理最重要的是遏制危机，避免危机范围快速扩散，进而对其他事物造成不良影响。特别是在紧急控制危机时，更是刻不容缓。因此，危机处理的关键是保证速度。危机降临时，相关负责人必须采取有效的危机隔离措施，在第一时间确定原因，准确挖出危机源头。随后，企业必须以最快的速度启动危机应变计划，并制定相应的解决对策。根据内外因情况，确定是要处理责任人，给企业内外部以合理交代，还是调整企业战略目标，重新确定企业发展方向。再者，在危机发生后，企业要与新闻媒体保持紧密联系，并借助公证机构、权威机构的力量，来帮助企业迅速有效地化解危机。这是华为在危机处理时奉行的准则。
2012年，华为一家业务倾向海外市场的企业，遭遇了几乎所有中国“走出去”企业面临的共同问题：监管歧视、媒体偏见等诸多制约。澳大利亚政府当局禁止华为参与投标计划投资达359亿澳元的澳大利亚NBN（全国宽带网络）项目，而包括澳大利亚总理吉拉德在内的一些政府高官宣称，他们作出这一决定的初衷是“为了确保NBN的完整性和安全性”。此消息一出，舆论哗然，诸如“国家安全”、“网络攻击”等敏感词汇不断呈现在报纸、电视等媒体上，极大地刺激着公众的想象力。而在政策层面同样引发了一场激烈论战，在反对党和主流媒体的轮番批评和质问下，工党政府几乎疲于应付。
对此，华为发表的声明却彰显出冷静从容的姿态。华为在声明中完全没有厉声谴责澳方的粗暴决定，更没有理会媒体发出的多种多样的猜测和刁难，而是把声明的侧重点放在了介绍华为在澳合作情况和经营理念方面。
华为在声明中称，华为正承建全球9大在建宽带网项目中的8个，同时与所有澳大利亚主要电信运营商和全球前50大运营商中的45家都保持着合作伙伴关系。此外，华为甚至表示“愿意向澳方公开作为商业机密的设备源代码”。华为声明一出，不仅呈现了华为对项目参与的极大诚意，同时也在道义上把澳当局置于理亏词穷的境地。
而针对外界关于“华为有中国军方背景”的传闻，华为则积极借助澳大利亚主流媒体进行了澄清性报道。华为澳大利亚公司董事会主席约翰·劳德告诉《澳大利亚金融评论报》: “华为对澳大利亚而言不是安全威胁。这就是为什么我担任（华为澳大利亚公司）董事会主席，布拉姆比先生和多纳先生担任董事会成员的原因。”对澳大利亚主流社会来说，劳德所言是极有可信性的，这主要在于他和两位独立董事的个人信誉和经历：劳德是退役海军少将，并在澳大利亚多个国家安全咨询机构兼任职务；布拉姆比为维多利亚州前任州长，多纳则是任期最长的前外交部长，并曾长期担任自由党领袖。
在华为的强力攻势下，澳大利亚传媒界于两天后开始出现分歧，一些反思性报道也开始见诸报端。毫无疑问，华为成功地把一次投标挫败演绎成为展示企业实力的机遇。
【辅助阅读】 危机处理的基本原则
实施危机管理时，切忌随心所欲，而必须按照一定原则，对危机加以妥善处理，用稳妥的方法消除负面影响，迎合公众理解。领导者应当遵循的基本原则如下：
①责任性原则。领导者要勇于承担责任，不找各种理由推卸责任，不怨天尤人。
②主动性原则。领导者要主动寻找能够解决问题和有效化解矛盾的机会，变被动地位为主动地位，将不利因素快速扭转为有利因素。
③及时性原则。领导者要尽最大可能地避免事态恶化，将损失减至最低；问题发生后，所有危机处理行为都应力求快速、果断，但切忌急躁随意。
④灵活性原则。因危机多为突发性事件，所以领导者切忌一味采用既有措施和手段，而应以处理效果最佳为目标，根据实际情况采取灵活的处理措施。
四、全员危机管理
马云这样说过：“企业要么正处于危机之中，要么在走近危机。”可见，危机之于企业而言是多么常见的东西。这便要求企业领导者在面对危机时保持理性和坦然，这样才能很好地应对危机。为此，华为提出了两大管理思想：全方位危机管理和全员危机管理，下面我们分别来看。
（1）全方位危机管理。
全方位危机管理，是指为了有效发挥危机管理的组织、指挥与协调等功能，积极建立起一个以流程为核心的跨职能团队型危机管理组织。华为公司是非常倡导全方位危机管理的。在华为，企业组织被分解为一个个由各个流程环节组成的小组，企业的任务是以“项目组职能+流程”的方式来组织实施。每一项目小组承担着截然不同的职责任务，同时又和前后流程关联，从而构成了企业核心流程，最终与企业危机管理的目标建立连接。在这个过程中，流程化运作模式从根本上打破了职能部门之间的局限性，增加了企业内部的非正式化合作频率，使危机关注与管理在各个阶段和职能中都能够得以实现。
【辅助阅读】 传统职能型组织结构对危机管理的制约
传统职能型组织结构虽然能够帮助企业简化管理，提高管理效率，但在危机管理中又导致了管理职能出现割裂，故而是非常不利于提高危机管理质量水平的。
传统职能型组织结构通常是为了开展危机管理而设立专门部门，这样便相当于向其他部门传达一种信息，即：这批人是专门管理危机的，危机管理不是他们的职责，从而导致了危机管理职责在其他部门与危机管理部门之间出现极为明显的分割线。
（2）全员危机管理。
全员危机管理强调以人为核心，它要求企业建立一种人本主义危机管理制度。国外危机管理认知学派认为，在危机防范系统中切实发挥作用的是“人的系统”，比如企业成员的认知、情感等。其中，领导者的思维模式、认知能力、主观预期、价值观承诺等因素，直接影响着企业应对危机的能力，并最终影响着危机的走势和结果。而从另一个角度来说，企业在危机处理过程中，最应给予重视的部分不只是对事态本身的控制，而是对形势保持系统、理性的认识，并作出更为科学的决策。
华为的全员危机管理是从任正非开始的，他在华为事业蒸蒸日上之际反而一眼看到了“华为的冬天”。任正非说，企业破产是永恒不变的自然规律，他所能做的，就是竭尽全力地让这个时刻来得更晚、更晚一些。为此，他心甘情愿地长期生活在一种焦虑的情绪中，并且鼓励自己身边的人一起分享这种感受。于是，任正非每天就像一位鞠躬尽瘁的老教练，每天声嘶力竭地督促着华为人：“我们必须长期艰苦奋斗，否则企业就会快速消亡。”尽管任正非选择的危机管理手段未免显得太过严苛，但我们同时又不得不承认：正是这种被他渲染得淋漓尽致的危机感，为华为注入了持久的活力；也恰恰是这种“我们已无退路”的感慨，滋生了华为人“背水一战”的强烈拼搏意识，进而为华为创造出了一个又一个奇迹。
总体上说，危机管理力求实现的目标是综合治理企业发生的各种危机。而对于企业领导者，必须始终抱持危机意识，在头脑中拉紧一根绑着炸弹的弦，全神贯注地去解除这个炸弹，这样企业才能够尽早规避危机、尽快处理危机、坦然地面对危机。
