企业并购是个复杂的商业行为，有很多文章和书籍对企业并购进行了讨论，也有很多商业并购成功和失败的案例可供分析。就问答录中的内容总体而言，段是不太看好企业并购的，并认为企业并购最大的风险来自于文化的整合。特别是在跨国企业并购过程当中，并购双方文化冲突的风险非常大，这个问题几乎不可解决。为了正确的理解企业并购这个商业命题，我自己查询了很多资料，也进行了一些独立的思考。
先谈企业并购的动机和目的。企业并购一定是出于商业利益的考虑，并由商业利益进行驱动。企业发展过程当中，有以下几种原因会促使企业有并购动机，下面分别进行阐述：
一是扩大市场规模的需要。一家优势企业由于在自由市场竞争的过程当中，为了迅速扩大市占率，兼并一家劣势企业；或者两家规模相近的企业，为了获得市场垄断地位，通过换股的方式进行企业合并。无论属于哪一种，企业并购活动完成后，市占率都会获得有效提升，进而获得了市场的领先优势，甚至是垄断地位。通过企业并购，减少市场的竞争者，增强产品的定价权，进而提高企业的利润水平。这种方式下的并购称之为横向并购。并购的企业双方往往不具备互补性，掌握定价权、扩大市场规模、增加收入是主要目的。
二是产业链上下游资源整合的需要。通过整合产业链上下游来减少不必要的商业环节和销售成本，进而提高企业整体的市场竞争力，这种并购称之为纵向并购。与横向并购的主要不同点在于，参与并购的双方业务之间存在着非常强的互补性，通过资源整合，形成一个完整的产业链条。纵向并购的主要目的是降低成本，这与横向并购有明显的不同。通过降低成本，可以提高企业的利润率水平，进而提高企业核心竞争力。另外通过纵向并购，尤其是强强联合，可以很容易形成一个利益共同体，对于行业中没有完成整合的企业形成事实上的竞争优势。
三是跨界和多元化的需要。当一个企业因为规避本行业波动的风险而决定实施多元化策略的时候，进行企业并购也许是个好的方式。这种并购与前两种并购不同，称之为跨界并购。因为并购方对于被并购方的行业认知有限，通过企业并购，可以快速跨界进入，迅速完成业务的多元化。在这种方式下，并购方式进入比从零开始进入速度要快得多，同时风险也小得多。但使用这种方式进入时，一定要选择合适的标的物。如果是该行业中的劣势企业，一定要充分评估并购风险。
四是企业国际化的需要。企业实施国际化战略，由于对于目标国家文化、法律等环节不了解，可以通过实施跨国并购快速完成国际化的目的。但由于实施跨国并购，可能面临的风险也要更大一些。首先是监管层面的风险，被并购企业的监管层可能为了保护民族企业而禁止该并购行为；其次是文化整合层面的风险。一般而言，由于双方文化差异巨大，并购企业对于被并购企业文化处理上往往采取观察模式，即允许双方文化上保持独立性，并不强行要求进行整合。
五是另外其他的一些小概率原因，我统一归纳到一起。比如为了获取专利的需要、或者为了获取对方人才的需要、或者出现了对方的股票价格被极度低估的情况。这些原因都比较少见，但也并不是没有先例。比如吉利收购沃尔沃，就属于沃尔沃股价被低估，吉利通过利用廉价过桥贷款、使用财务杠杆的方式完成蛇吞象式的并购，一举成为一家汽车行业的巨头。但这个案例同时也具有横向并购的特点，只时由于股价低估为横向并购创造了条件。
有的时候，企业并购会同时具备以上几种动机，这又可称为混合并购。
其次谈谈企业并购的风险。段认为企业并购最大的风险是文化整合的风险，不同的企业之间会有不同的企业文化，而文化一旦形成，进行文化整合是非常困难的。我思考下来也基本认同这个观点，对于相同国家的两家不同企业文化整合相对要容易一些。但是跨国企业之间的文化整合几乎是不可能的，特别是在东、西方国家之间、或者在有不同宗教信仰的国家之间，文化整合基本都是失败的。在企业并购之前可以先做好风险评估，如果并购企业的文化非常强大，文化整合也并不是完全没有可能，否则也可能面临失败。另外，还有一种方式，就是只进行并购，两家企业仍然各自保留不同的文化，这种方法风险最小。还是以吉利收购沃尔沃举例，收购后，两家企业仍保持各自的品牌和文化，独自经营。吉利李书福对于企业文化整合的难度应该还是有自知之明，目前看来也算成功，企业并购后并未出现大规模的人员流失和市场份额丢失。
综合上面的讨论，对于企业并购还是需要辩证地看。段的一些观点非常有道理，但也不能保证是绝对正确的。商业本身就是非常复杂，就像行军打仗，不同的将领会有不同的作战方案，但只要是正确的战略也许都可以到达胜利的彼岸。
（完）
