我的AB公司系列已经写了4集了。话说“一鼓作气，再而衰，三而竭”，此话真不假，第4集的阅读量明显下降。估计各位看官再看到AB的标题要吐了，所以也想学着互联网风格给文章另取一个名字。
必看型：创业者必看的生意圈文化密码
男默女泪型：看完此文，民企沉默了，外企流泪了！
（其实既没人会沉默，也没人会流泪）
煽情型：外企在中国创业，十年苦撑反转路
（有点使人联想）
原来的文章标题太工作报告了，好吧，这次就换个路子，斗胆尝试一下不一样的风格。
背景介绍
照顾一下没看过这个系列的人吧，先介绍一下背景。
我先后在A、B两家公司工作，由于这两家公司同属一个行业，创业时间差不多，且公司风格迥异，使我有极大的兴趣观察思考两者的企业文化及其对企业的影响，因此成文以作记录。
简称说明：A公司为美籍东南亚人创立，创办5年后创始人退居二线，改聘职业经理人任CEO（以下分别称“创始人”，“CEO”）。B公司为美籍华人创立，创始人一直任CEO掌控着公司，其太太也在公司后勤部门工作（以下分别称“老板”，“老板娘”）。
做生意就是买入卖出，左手拉着供应商，右手牵着客户，构建起自己的生意圈。文化不同，经营生意圈的方式也不同。
稳健的B公司
B公司的最终市场聚焦在大中华区，合作的供应商经销商都在华语圈。当初公司成立的时候规模比较小，所以和经销商的合作并不以经销商的规模为标准，一些比较小的经销商通过和B公司的合作实现共同发展。小公司发展中最大的问题是资金，B公司在这一点上给经销商极大支持，不要求备库存，账期不宽松但不苛刻。公司的供应商也都在华语圈。公司会邀请供应商和经销商参加公司年会。凡参与年会的经销商和供应商都有一座奖杯，还有一些小礼品。供应商和经销商在发红包环节也礼尚往来，友好气氛达到高潮。公司Outing也会邀请他们一同参加。通常公司在Outing时会有一些团建活动，也邀请他们一起活动，当然他们可以自由选择不勉强。公司尊重他们的自主选择，对参与的人，公司都会给奖品纪念品以示友好。
B公司的这些安排是颇为高明的。首先给予小经销商他们最需要的支持，换来了经销商的忠诚不二。这些经销商也没有辜负B公司的信赖，做成了许多生意。双方共同壮大的事实充分证明了合作共赢。其次，在公司集体活动时拉上经销商和供应商，使大家在生意场外也交流感情。特别是团建这种活动往往体现公司价值观，于是大家在活动中更加增加了认同感。
A公司的伏
A公司自打出生起也认准了中国市场。一开始A公司也挺“黑猫白猫只要抓到老鼠就是好猫”，和一些小经销商合作。可是慢慢的公司有点发展了，公司就觉得自己很国际化，应按国际惯例做。公司实施西方那一套经销商管理办法，对经销商有一套严格的管理程序，签订严谨的合同，问他们要各种各样的管理报表，还要考察他们的财务状况。小经销商在这种重重要求下，即无力合作（做不到这些要求），也无心合作（觉得我们作秀太高大上）。慢慢地公司就引入了一些出生名门的大经销商，但是他们大我们小，似乎那些大的也没给公司太多业务上的帮助。供应商方面，既然是外资企业，当然喊出shop around the world 的口号，供应商有中国的也有外国的。公司对供应商质量的要求很高，对中国制造有粗制滥造的第一印象，不免在与中国供应商沟通中露出点优越感或不信任。既然有外国供应商，也反映出A公司的文化根基在西方，毕竟需要公司高管和外国供应商高管建立起友好关系人家才会接单嘛。
可是A公司在中国市场的开拓并不顺利，反映出外资企业在合作上重规则，欠灵活。灵活性不够的根源是公司对中国员工的授权不够，公司总是希望用西方高管的思路管住中国的经营行为。老外是先建立规则，靠规则来调整利益分配。而中国是关系经济学的国度，人们先要建立关系，靠关系来调整利益分配。老外把他们的那一套拿来中国市场时，中国人觉得矫情，大家关系挺好了还要事无巨细地写到条款里，那不是不信任嘛！老外又觉得中国好多都不规范，要个报表也做得乱糟糟，能安心合作吗？久而久之，双边不信任把合作关系越推越远。
A公司的起
A公司在中国市场苦苦挣扎，一直在调整转型，希望找到一条适合自己的发展之路。最后让其摆脱困境的是和外资一流公司的合作定制项目。A公司能够在这个项目上取得成功，首先他有背景让大公司开门和他谈，（很多公司死命敲门人家都不屌你的），这个背景就是清一色大公司背景的高管团队和强劲的美国销售经理。其次，强大的美国研发团队能让大公司给予A公司参与竞争的机会。整个谈判和研发过程中涉及到很多细节的商谈，开发文件的认定，因为来自同一文化圈，双方并没有因此感到不适，觉得对这些细节的协商和文书都是自然而然的事。最后，美国团队在研发和转量产过程中表现出的细致严谨令人称道，妥妥地挤走了竞争对手。
A、B公司后传
B公司仍然在华语圈深耕，稳健扎实是其作风。老板说过一流大公司都有自己的传统（指用哪些公司的产品），他们不会轻易打破传统。言下之意，公司也没必要去争，先把自己的一亩三分地经营好。
国内很多民企和B公司一样，发展到一定阶段更倾向于守业，而不急于做大。做大需要付出很多成本，资金成本，组织转型成本，研发成本，等等，如果没处理好，一不小心把原先攒的家底也兜进去了。所以，谋定而后动，先谋着而不动。
A公司交了一大笔学费终于有点明白中国市场的消费行为。外企总是觉得我的产品好就可以卖高价人家就愿意买，在中国客户往往是需要一个性能没有那么好，但是也可以用，价格却非常便宜的产品。民企就比较实际，客户需要什么我就给他做什么。两相比较民企就更加客户导向。A公司终于放弃了竞争激烈的消费品市场。
然而A公司并没有扔掉中国市场。在中国市场贵东西还是有人要买的，那就是中国的一流大厂，当然你手里一定要有拿得出去的货。产品的差异化和技术壁垒是他的敲门砖。
经验教训
A公司一出生就去另一个文化圈经营，其勇气令人钦佩！他的经历可总结出不少经验教训：去另一个文化圈经营，首先当然要了解当地的文化法律政策消费行为等等。其次要构建本地化团队，当地的关系圈子等最终属于当地人。对于本地团队，总部赋予责任的同时也要给予相应的决策权。A公司对中国特色理解不透彻，也影响了这一点，对本地团队不够放手。然后公司各部门要具备跨文化沟通的能力，不仅仅是语言，还包括理解对方文化法律做事习惯的能力。涉及专业问题的该聘请当地专业人士的，要舍得花钱寻求帮助。
道理说起来简单，做起来不易。不管是民企还是外企，真正优秀的企业都不会囿于本地文化的小圈子，不管国内国际业务，都做得很好。这是公司不断升级达到的一定境界。A、B公司仍在修炼过程中。
