1.同岗同薪制或同级同薪制
相同的岗位或相同的级别，从组织层面的设计来讲看起来都一样。可是当岗位有了具体的、不同的人来做的时候，对组织来说，他们的绩效和贡献度还会是一样的吗？答案显然是否定的，他们的绩效有高有低，贡献有大有小。如果他们拿的薪酬一样，高绩效、高贡献的人一定会不平衡，这就是忽略了个体和岗位的价值。所以设计薪酬体系时，不能简单的基于岗位和等级，还要基于价值和贡献。
2.固定工资直接转为绩效工资
有些公司推行薪酬改革，员工本来是4000元的月工资，没有绩效考核。改革了之后，变成了每月有2000元是固定工资，2000元是绩效工资。这样改革之后，员工炸了锅。因为月度绩效考核很难拿到满分，只要不是满分，折扣之后，相当于员工每月的工资大概率会减少。这样的改革必然引起员工的反感。
参考的正确做法是，这种绩效薪酬的改革随着涨工资一起做。用员工涨工资的部分作为每月的绩效工资进行考核。比如该员工涨800元工资，原来4000元的月工资作为基本工资；新增的800元作为绩效工资，根据每月绩效考核结果折扣。
有些公司不论什么岗位、什么级别，绩效工资都是基本工资的一倍。这种做法也是有问题的，原因如下。
（1）不同岗位和级别对企业的价值和贡献度不一样，责任大小也不同。
（2）不同岗位和级别绩效评价衡量的方式和标准是不同的。
（3）有些岗位是很难做详细的、客观的量化考核的，比如行政文员、保安、后勤人员等。考核的主观因素太多，不宜让绩效工资占总薪酬的比重过大。
3.无限制的司龄工资
那么，对于已经有无限制司龄工资的组织，该如何改变呢？可选的方式有以下几种。
（1）彻底废除司龄工资，按照绩效结果做薪酬调整。
（2）对长期服务的员工，以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然，建议不需要奖励“所有”，而是奖励“优秀”。比如，在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”，由公司高层领导亲自颁奖和表彰，并发放精美的奖杯和奖品。
（3）如果领导层执意坚持要保 留司龄工资的话，可以给司龄工资设置上限。同时采取逐渐递减制，金额不宜过大，比如司龄工资最高加到10年，第一年加100元，第二年加90元，第三年加80元……到了第十年之后就不再增加司龄工资。
