三种形式：
1、一山藏二虎。
2、因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。
3、缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
一山藏二虎
如果你有两名非常出色的员工，他们理论上都非常适合公司的某 一职位，你会怎么做？也许你公司里技术部门的主管是一名世界一流 的建筑师，但他却缺乏将公司规模扩大一个等级的经验。你还有一名 出色的经营性人才，但其技术水平却不离。你想把这两个人都留在公 司．但职位只有一个。于是，你就想出一个好主意，“一山藏二虎”， 并因此而背负了一点点管理债务。短期利益很明显：你保留了两名员工，也不必对他们进行培养，因为他们在理论上会互相帮助，共同进 步，他们之间的技能差距立刻得到了弥合。但是很不幸，为了这些利 益，你必须在短期之内连本带利地偿还债务。
首先，这么做会令所有工程师的工作变得更加困难。如果某位工 程师需要上司做决定，他该找哪位上司呢？如果一位上司做了决定， 另一位上司有权推翻这项决定吗？如果是一项需要开会讨论的复杂决 定，两位上司是否都必须出席会议呢？谁来确定部门发展的方向呢？ 如果需要召开一系列的会议来确定部门的发展方向，这个方向真的能 确定下来吗？
此外，你卸掉了他们所有的责任。如果产品计划有误，谁来负责？如果技术失去了竞争力，谁来负责？如果运营主管对产品计划的失误负责，技术主管为技术质量负责，那么如果是运营主管强迫工程师们制定了产品计划表，从而导致技术质量下滑，那会怎样呢？你怎 么知道这件事就是他做的？真正的代价是，随着时间的流逝情况会 更加糟糕。在短期之内，通过多召开几次会议，或以一种清晰的方式 进行分工，你也许可以缓和这种负面影响。然而，随着工作越来越多， 之前洁晰的分工会逐渐变得模糊，部门会逐渐退化。最终，你只能做出艰难的决定，留下一个人，一次性还清债务，否则你的技术部门就会永远陷入泥潭。
因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度
一名优秀的工程师决定辞职，因为他得到了一个更好的工作机 会。出于各种原因，你对其予以补偿，但其他公司开出的工资比你公 司里任何一名工程师的工资都高，这名工程师并不是你最出色的工程 师。不过，他现在正在进行一个关键项目，你不能失去他。于是你给他开出了同样的条件，保住了项目，却承担了许多的管理债务。
你或许认为你给他开出的条件是保密的，因为你让他发誓保守秘 密。那么，秘密是怎么泄露出去的呢？公司里有他的朋友，当他得到另一家公可向其发出的工作邀请时，他会向自己最好的一个朋友咨询建议，他最好的一个朋友建议他接受他的邀请。当他决定留下来时，他必须向这位朋友解释自己为什么没有接受他的建议，否则他就会失去个人信誉。于是，他将实情告诉了这位朋友，让他发誓保守秘密。这位朋友同意保密，却感到气愤，因为他必须用辞职进行威胁，才能使工资获得合理的上涨。而且，这位朋友还因为你对他进行了过度补偿而感到嫉妒。于是，他将悄况告诉了自己的几个朋友，并让他们保密。现在， 技术部的每一个人都知道，涨工资的最好办法是从其他公司拿到工作 邀请，然后以辞职进行威胁。要付消这样笔管理债务，需要很长一 段时间。
缺乏绩效管理机制或员工反馈机制
你的公司现在有25名员上，你知道自己应该规范绩效管理机制， 但你不想付出代价。你担心这样做会让人产生一种“大公司”的感觉。 而且，你也不想让员工被反馈搞得心烦意乱，因为你现在不能失去他们任何一个人。大家其乐融触，干吗要破坏现在的良好局面呢？背负一点点管理债务有什么关系呢？
当某个人的工作表现没有达到工作要求时，第一笔债务就来临了：
CEO：我们雇佣他时，他表現非常好，这是怎么回事呢？
经理：他总是不按我们的要求做事。
CEo：你们明确告诉过他吗？
经理：也许说的不太清楚……
然而，更大的债务就像一笔默不作声的高额税款。当所有人都达成共识、并且不断进步时，公司会运行得很顺利。如果没有反馈，你的公司在任何一个方面都不可能做到最好。如果只下达指令、从不进 行修正 这些指令就会显得模糊不清。人们意识不到自己的缺点时，很少会对其加以改正。不对员工的行为做出反馈的最终代价是：公司 业绩的系统性一塌糊涂。
小结
我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征：在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的 回答。如果面临两种选择：其一，给每个人发同样的奖金，不犯众怒； 其二，极力褒奖 业绩突出的员工，惹恼其他员工。他们会选择后者； 如果面临另外两个选择：其一，撤掉今天一个很受欢迎的项目，因为该项目不在长期计划之内；其二，出于维护人心的目的或为了显得前后一致而保留该项目。他们会选择前者。为什么呢？因为他们曾经为管理债务付出过代价，所以不愿再重蹈覆辙。
