爱丽丝：请你告诉我，从这我该往哪里走？

柴郡猫：那得看你想去哪嘎达？

爱丽丝：我也不知道我要去哪嘎达？

柴郡猫：那你随便走吧，往哪走都行~

——《爱丽丝梦游仙境》中的一幕（ps：东北版）

壹

战略是什么？

战略一词，我们平时在看战争和商业题材的影片会听到很多，给人一种很高大上很厉害的感觉，那么战略到底是什么呢？

百度百科上的定义是：战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

百度汉语上的解释：一是作战的谋略；二是泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划和指导。用来解释战略是什么的最多的理论就是明茨伯格理论，他认为战略是5个P，如下：

Plan：战略是一种计划。

“设计的战略”和“行动之前的概念”。

Ploy：战略是一种计策。

“行动中的手段和策略”。

Pattern：战略是一种模式。

“企业行为模式就是战略”。

Position：战略是一种定位。

“企业在环境中所处的位置”。

Perspective：战略是一种观念。

“决策者主观判定是否符合内外部环境”。

本人是不认同明茨伯格理论的，概念太不清晰了，当战略什么都是的时候，战略也什么都不是，所以理解战略是什么，需要一个更加简洁有力的定义，个人理解的战略是：

当一个人或一个企业制定了目标后，需要考虑如何去实现，实现这些目标需要考虑到很多因素，个人目标实现要考虑个人爱好、家庭背景、学历水平和市场状况等，企业目标实现要考虑市场营销、财务状况、人力资源、生产资源等，实现目标不是指考虑一个点，而是要站在全局考虑如何实现，这才是战略。

我们平时看到的一体化战略、成本领先战略、市场渗透战略和爆品战略等，这种战略前面加上了定语，这里面的战略是指一种具体的方向，成本领先战略，指的就是企业实现目标向扩大生产规模降低生产成本的方向发展。

战术是在已经细分出战略方向的情况下实现细分目标的具体方法。

案例：西游记中，唐僧西天取经是目标，战略就是要组建团队去实现这一目标，需要有一个出行工具，能驮着自己还能装点干粮和行李啥的——对应的就是白龙马；不知道路上会遇到什么危险，需要找个人保护自己，找个战斗能力比较强的人吧——对应的就是孙悟空；路上防止无聊，需要找个人活跃气氛——对应的就是猪八戒；万一有妖怪转走了自己，徒弟们找不到自己怎么办，需要找个传话报信的——对应的就是沙僧，“大师兄，师傅被妖怪抓走了”；如果徒弟们都不行，自己面临生死时刻怎么办？需要有个备用方案，关键时刻能救自己一命——对应的就是如来观音那些神仙。

以上这些方面构成了唐僧西天取经的战略，战术就是对应着在出行工具方面，找观音帮忙整匹马；在保护自己方面，找如来收个猴，然后让自己去放了......

贰

核心概念和工具

1.战略的关联要素（7S模型）

战略的制定和执行离不开企业的内部环境，像企业文化、人力资源、组织架构和组织风格等，所以一般在制定战略前，需要通过7S模型全面的考虑企业各方面的情况，以及战略和其他方面内容的关系。

麦肯锡7S模型要素：结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）（包括价值主张、使命和愿景）

以上各要素无起始顺序，内部一致且互为补充。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”、风格、员工、技能、价值观被认为是企业成功的“软件”。

案例:乔布斯为苹果公司树立了一种企业家风格和产品风格，这种风格吸引了一批极具创造性的员工，公司的组织者针对人才们一流的技术才能，设计了一种宽松的矩阵式组织结构，这种结构十分适合员工们的个性和新产品的开发，此外，苹果公司开发了一套后配系统，用来奖励创新和跟踪运营情况。这些奖励支持了苹果公司强调兴趣与团队精神的共同价值观，进而实现了其首要目标——将最好的、方便用户的电脑提供给每一个家庭。苹果公司的战略是为家庭、学校和制图部门创造独特的、方便的系统，所有S要素相互配合并支持首要目标。

2.价值链（一体化）

价值链能让我们了解企业在产业所处的位置，是原材料供应商、还是生产商、还是批发商、还是零售商；能让我们知道产业的全貌，包括上下游的企业，同一环节的竞争对手和自己所处位置能贡献的价值；在价值链的每一个环节都给产品增加一定的价值，都分享一定的利润，当我们从价值链来看自己的工作时，也能看到自己处在工作的哪个环节，有什么作用，贡献什么样的价值等。

我们平时觉得某些商品卖的贵，以为零售商一定赚的很多，其实不然，从价值链的角度考虑问题，我们能看的更加清楚，以一场演唱会为例，我们花一千多元买票，首先演唱会需要通过经纪公司，然后经纪公司找各种渠道卖票（大麦猫眼等），这其中渠道营销成本能占到整体收入的20%以上；其次需要找公司负责租赁场地和布置现场，这也会占到收入的20%左右；经纪公司也不会白忙活，会占到10%以上，最后留给歌手团队40%左右进行分配，假如一场演唱会收入500万，歌手们最终的收入也就在200万左右。

举例：一瓶卖2元的成本构成--水（1分）、包装（瓶子+盖+喷码+胶带一共0.17元）、运费（0.2元）、广告（0.2元）、经销商（0.4元）、零售商（1元），在零售端单瓶的利润最高。

一体化战略包括：前向一体化、后向一体化、横向（水平）一体化和纵向一体化，这是和价值链概念相对应的企业战略。一个企业处在价值链上的某一个环节，也可以向价值链上的某一方向拓展经营，这种发展战略我们称之为一体化战略。

前向一体化：向下游靠近消费者的方向发展，如果一个果园经营者，不只把水果卖给经销商，而是自己开店直接卖给消费者，这就是前向一体化。

后向一体化：向上游靠近生产原料的方向发展，如果一个纸业经营公司拥有自己的林场和生产设备，那就是后向一体化。

纵向一体化：包括前后一体化，指一个企业在一个行业的价值链中参与不同的环节，如某纸业公司既生产纸有卖纸，或者一个果园经营者既种水果又直接卖水果。

横向一体化：在价值链同一环节收购竞争者或与竞争者合作，如苏宁收购同是做零售的家乐福，与阿里巴巴合作。

从一个品牌运营的角度来讲，调整到零售平台是前向一体化，跳到生产商是后向一体化，跳到竞争对手那里是横向一体化。

3.战略的层次

企业的战略层次有三种

公司战略——应该进入什么业务领域？包括一体化战略、多元化战略和组合战略等，需要企业经营者较强的市场洞察力，掌握未来的发展趋势，如京东当年放弃线下全面转向线上，以及后来进入物流领域和金融领域；又如巨人集团当年进入医药保健领域和房地产领域，以及现在进入网络游戏领域，这些都属于企业战略。

工具：波士顿矩阵，决定公司大力发展哪个领域的业务。

经营战略——应该如何经营？如何应付竞争？

按照经营态势分类：稳定战略、发展战略和紧缩战略；

按照竞争战略分类：全面成本领先战略、差异化战略和专一化战略；

如某食品公司的经营战略是将众多品牌的商品挤占超市货架并斥巨资做广告，以此来赢得竞争就属于经营战略。

按照产品和市场分类：市场渗透战略、市场开发战略、产品延伸战略和多元化战略

工具：波特五力模型，安索夫矩阵

职能战略——该职能如何支持经营战略目标的实现？如生产战略、市场营销战略、人力资源战略等，某公司的生产战略是通过采购先进设备和采用先进的生产技术来降低成本。

叁

如何制定战略？

2个阶段7个步骤

战略管理两个阶段：战略制定和战略执行。

制定：在企业/个人综合分析市场环境，明确战略目标之后，就要考虑到具体的战略内容了，内容包括--如何实现战略目标、分几个阶段、每个阶段作出什么样的成绩、需要多少钱、需要什么技能的人才、是否需要调整组织架构、面临危机情况的备选方案......围绕着目标进行全局的统筹安排，可以利用WBS将目标拆解，细分到每一个方面直到可以执行。

我们经常听到的XX战略只是一个大方向，而战略管理则是要考虑到方方面面，确保战略的落地执行，向那个战略方向走去。

执行：执行阶段涉及到战术的落地应用了，战略细分到每一个方面后，每一个方面如何施行就是战术，比如企业制定了爆品战略，需要在产品上有创新和突破，为此企业组织大家学习、设定产品创新奖和跨行业引进人才，这些就属于在产品方面的战术，而执行就是各方面战术的具体应用。

制定战略可以细分为7个步骤：市场分析——企业分析——竞争分析——战略目标——战略方案——战略执行——战略调整。

制定战略根据公司大小分为两种，一种是针对小型公司，业务少或者单一，业务的内容即战略的执行，在执行的过程中可能会调整战略；另一种是针对大型公司，业务多涉及到各个领域，根据市场情况调整发展战略，可以通过投资并购新进入某个行业，也可以在原有业务基础上选择重点经营方向等，如IBM放弃电脑业务。

市场分析：通过对市场宏观环境和微观环境分析，判断出有市场潜力的行业，如在线教育行业、医疗健康行业、新能源汽车行业等，从宏观角度根据政治、经济、法律、技术、人口、自然和社会环境等进行判断，了解市场的“大环境”是怎样的，另外通过行业报告可以了解一个行业的增长情况、投融资情况、重点企业的分布情况等，如过一个创业者选择在线教育行业，可以简单的判断出整个市场大环境是没有问题的，需要细分具体是哪个领域；如果选择新能源汽车行业，政策、经济、自然等方面全支持，要考虑技术问题，新能源汽车的技术是否成熟。

创业者发现一个市场机会，自己去做；大公司发现一个市场机会，投资创业者去做。

企业分析：企业能够支持什么样的资源去开拓一个市场，人力、财力、技术，这些大公司一般都有，所以大公司可以选择自己去做，也可以投资别人来做；小公司在资源方面是匮乏的，所以选择小的细分领域，大公司不愿意自己去做/没看见的领域才有更多的发展机会。

竞争分析：市场分析和企业分析之后，就确定了要进入的行业，接下来就是通过价值链对行业上的各个环节有所了解，选择进入哪个环节，会面临哪些竞争对手，通过波特五力模型分析与这些竞争对手之间的优劣势，看进入该市场的壁垒如何？在这个阶段就可以确定一个企业具体要做什么了，如小米要做高性价比的手机，锤子要做东半球最好用的手机。

战略目标：市场占有率、销售额、利润、投资回报率、投资回报周期等，这些是企业在战略执行前需要考虑的目标，后面的执行需要根据战略目标进行拆解，进行组织和资金上的安排。

战略方案：市场部、生产部、人力资源部、财务部等一系列的资源配置，保证战略目标的实现，每一部分都要有可执行的方案，这些汇总到一起构成了整体的战略方案。

战略执行：各业务部门应用战术的落地执行，检验团队的执行力，马云和蔡崇信在执行力和想法上都选择了一流的执行力三流的想法，因为有很多事情没有结果不是方向错了，而是执行不到位，所以在执行过程中一定要监督和把控，执行到位，就像阿里铁军和华为的狼性文化那样训练团队的执行力。

战略调整：有的战术在执行的过程中未必有效，这时需要进行调整，如爆品战略里，产品创新方面组织学习、设奖、引进人才这种战术没有效果，可能是缺少营销方面的人才，对用户的需求和产品宣传把握的不到位，这时需要邀请做爆品的厉害的营销人的加入，如果这个战术调整后还是没有效果，可能就是战略本身有问题，爆品战略更多的是靠品牌资产和用户资产，并非简单产品创新就可以做爆品，这可能本身就是个错误的方向，没准还不如做差异化战略的效果好呢！这样的话战术就反向指导战略了，整个战略管理过程也就在不断的调整来支持企业战略的发展。

总结：

1.战略是为了实现长远目标而进行的全局性的统筹规划。

2.战略的核心概念包括关联要素、价值链、战略层次。

3.制定战略的相关工具包括：7S模型、一体化模型、波士顿矩阵、波特五力模型、安索夫矩阵。

4.战略管理包括制定和执行两个阶段，包含市场分析、企业分析、竞争分析、战略目标、战略方案、战略执行和战略调整七个步骤。