品牌关键再品牌联想，即提到这个品牌你的消费者会想到什么，在他们头脑中留下什么烙印。只有当你的产品或服务是品牌或有相应需求时就会率先想到你，并且乐于去消费，这才能给企业经营带来长期的价值和回报。
说起意大利菜，人们会不约而同的把它和高级菜系联系在一起，此时，懂得你想定位和反差经营就赢得了机会，这也是萨莉亚正在做的事。萨莉亚是一家连锁餐饮企业，以其独特的定位和差异化的经营逐渐巩固其平民意餐的市场定位，在国内一路高歌猛进，攻城略地。
萨莉亚成立于1967年，拥有超过1000家门店，其中在中国拥有近200家直营店，自2003年12月，日本意大利餐厅连锁萨莉亚餐饮公司陆续在上海、广州、北京、台湾、香港建立独立核算的公司，当前该集团以每年增加30-40家新店的速度在中国市场崛起，萨莉亚在中国采取低价位并保持一定新鲜度的战略，这种战略在长三角地区也获得成功。
在大家印象中，西餐往往和高大上贵等关键词联系在一起，萨莉亚却反其道而行，奉行低价、大众化路线，以平价家庭西餐厅的定位杀出一条血路。萨莉亚一直追求高效运营，烹饪时间最长的一道菜也不过8分钟，这就得益于精细化管理在中央厨房，分店一般不进行烹调作业。把能够前置作业的程序放入工厂集中定制化操作，规模化操作，将分店的厨房作业上移到工厂解决。所以，萨莉亚经常可以对外炫耀的是：厨房里没有一把菜刀。在萨莉亚的工作，有两个关键词，即轻松和速度。其次，萨莉亚餐厅并不采用硬性规定的套餐形式，而是设计一套能自由组合搭配的菜单，顾客拥有最大主动权，组合的多样性，选择的自由性。虽然近年来萨莉亚也承受着食材人力等成本不断上升所带来的利润减少的压力，但总的来看，它在中国市场的发展仍然处于稳步前进的良好态势，各大区域市场都在以每年新增几十家新店的速度扩张。那么在经营环境如此严峻的情况下，萨莉亚为何还能保持持续盈利？
说起披萨，大多数人想起的第一个品牌是必胜客，不仅仅是因为它最早进入中国市场的意式餐厅，更在于其强大的品牌渗透力，一句pizzaandmore就已经把披萨的基因根植到了血液中，其背后的老板百胜集团为其在中国攻城略地提供了充分的资金渠道和市场信息等必备条件的支持，这也是必胜客在这场战争中得以保持优势的重要原因。1990年在全球开了6000家连锁店、年营业额达40亿美元的必胜客来到了中国，在北京东直门开设了第一家门店，广阔的市场空间，另初来乍到的披萨巨头无限憧憬着，在全国各大城市遍筑红屋顶堡垒的美好景象。此后23年，作为唯一提供披萨的意式连锁餐厅，倚仗品牌和产品的稀缺性，必胜客一直轻轻松松地享受着高利润率。餐饮业通常的毛利在营业额30%左右，而必胜客则骄傲地长期保持在40%以上。
萨莉亚的第一家店于1967年在日本开张，之后专心做意大利菜，目前在日本已十分稳定，拥有800家餐厅，菜单也基本不再更新，而在中国市场几乎没有竞争那个对手的情况下，萨莉亚开出第一家店，人均消费仅20-30元，与必胜客、棒约翰等餐饮品牌处在并不相交的平行线上。
2003年末，萨莉亚中国董事长田井野试探性地将萨莉亚的价格定在了比必胜客便宜30%，比如必胜客的一款意面卖28元，萨莉亚一份相差无几的款式则只卖18元。初出茅庐的萨莉亚每天客流量达到250人次。
田井野的进军路线：以采购成本仅1~2倍的价格抢占市场，进而迅速扩大开店数量，再以规模效应来削减采购成本。
萨莉亚自从2003年底进入中国，截止今年第二季度，上海分公司含周边的城市苏州、南京等有71家优质门店，广州分公司有78家门店，北京34家，香港13家，台湾6家。萨莉亚所到之处，吃饭的人排队常常可以连成街，连必胜客、麦当劳、肯德基等餐饮巨头都甘拜下风。百胜餐饮集团在2013年度报告中销售额同比减少5%。（肯德基、必胜客的母集团），营业收入减少4%，净收入减少32%，每股收益减少30%，百胜餐饮中国区同店销售额下降13%，而萨莉亚同期的销售业绩是增长5.9%。萨莉亚在日本已经有上千家门店，年销售额超过千亿日元。
基因决定品牌定位
萨莉亚在日本起步的时候只是一家西式餐厅，没有专注于意式餐饮。目前的总裁，正恒泰彦现生在东京理科大学就读时曾经在千叶县市川市的一家萨莉亚餐厅打工，直至做到高层，他继承了这家餐馆。正恒泰彦之所以能够继承这家餐馆，主要是这个餐馆经营不善。当时，因餐馆地处菜市楼上，来客稀少，渐渐地楼梯口对方的蔬菜越来越多，这进一步影响了餐馆生意。正恒泰彦接管下这家餐馆后，他暗下决心：“无论如何我要让顾客跨过堆积如山的蔬菜上楼来就餐。”为此，他做出的第一个决定就是将菜品价格下降到原价的70%，所谓酒香不怕巷子深，要让吃客近悦远来，低价是最省力有效的办法。果然，经营状况很快得到改观，他经营的餐馆菜肴价格低廉成了远近皆知的招牌，有很多顾客针对是阔过了楼梯口的菜堆上门就餐，一名在楼下菜市场做生意的人证实：那个时候等待上楼吃饭的队伍甚至排到了半夜。
这个变化给正恒泰彦留下了太深刻的印象，他由此确信，价廉才是集聚客源的武器。
因为降价，餐厅业绩有了显著增长，顾客排队状况络绎不绝，降价带来的显著效果也注定了萨莉亚的品牌基因---低价好吃。用正恒泰彦的话讲，真正好的东西，应该既便宜又好吃。后来，在日本意大利菜肴越来越流行，正恒泰彦将餐厅从西式餐馆转为专注销售意式菜肴，然而，因为专注，意味着要放弃一部分客源，萨莉亚的客人数量随之减少。客人少了，但正恒泰彦认为市场上喜欢意大利菜肴的人并不少，之所以现在客源少主要原因是价格过高，基于这个判断，正恒泰彦继续遵照“按照链家仿真就可以卖出商品”的理念，他在之后经营中也一直秉承着低价路线，确保了萨莉亚当前的市场地位，所以，从某种意义上讲，萨莉亚的平民路线在一定程度上起到了推广意大利饮食文化的功效，使越来越多的民众通过萨莉亚感受意大利美食，中央萨莉亚平价意餐的定位也自然而然在顾客头脑中扎了根。
保持盈利的秘密
1 标准化作业，中央厨房统一加工
2 生产直销，建立垂直采购体系
3 狂放的欧式设计风格，尽显温馨有趣
4 少人工，全面提升员工工作效率
独资、直营还是合资、加盟
从2003年萨莉亚进入中国开始，始终坚持纯日资独资的直营模式，公司总部直接对各个分公司进行控制，进而掌握每一个门店的经营活动，过去如此，现在如此，未来还会如此吗？
其实，跨国直营的快餐品牌并不是只有萨莉亚一家，原本开放加盟权的必胜客在完成了规模扩张后自2004年5月后也收回了加盟权，采用百胜集团统筹管理的方式，而棒约翰则与萨莉亚一样自始至终没有开放加盟权。但一个不可忽略的事实是，仅靠直营模式的全球大佬麦当劳在中国市场却远远输给了直营和加盟双驱动的肯德基，目前又即将被千年老三德克士所超越。作为后来的萨莉亚，要想超越老大老二的必胜客和棒约翰就必须不能按照他们的模式和路径与他们竞争，否则永远只能是平手，而只有弯到超车变换车道才可能超越。合资加盟是一条不得不考虑的有效快速超越的车道之一。
经营模式的选择归结到底也是利益的选择
不可否认，采用直营的模式必将给萨莉亚带来一定的损失，就如其对于集中化生产线的选择一样，首先不开放加盟权，就意味着外来资本失去了投资萨莉亚的机会，这势必会影响萨莉亚在规模发展上的速度和进程，其次是日本总部的管理的难度和成本必然增加，萨莉亚系跨国公司，总部从日本派来的日籍管理人员成本不菲，相比之下作为竞争对手的巴贝拉的总部运营成本只有萨莉亚的一半。但萨莉亚管理层所坚持的直营依然会是最适合萨莉亚的经营模式吗？从萨莉亚的成长里历程看，这个品牌是凭借它的高性价比的产品和周到的服务一点一点堆积起来，相较于其他竞争对手，萨莉亚的品牌成长之路稍有广告宣传之类的催化，可见其对于品牌建设的谨慎。采取直营的方式才能更好地执行总部的理念和政策，保证产品与服务的质量，对萨莉亚来说，品牌本身厚重的历史沉淀就是其最大的经济利益之所系。这在初期是可行也是必需的，不管是积累口碑还是打造样板均是必需，但在完成了品牌和产品的积累、渠道和终端的积累后，毕竟不同的阶段的策略是不一样的。
