百事公司之前是一家多元化发展的公司，他们不仅做饮料还做餐厅、休闲食品。因为缺乏聚焦，百事在饮料业务上竞争不过聚焦饮料的可口可乐，在餐厅业务上竞争不过聚焦餐厅的麦当劳。
针对百事公司这个情况，艾.里斯在他1996年出版的《聚焦》一书中，提出了一个解决方案：：将必胜客、塔可钟、KFC和其他百事餐厅分拆为一家独立公司。乐事也应该卖掉或分拆，以筹集可乐大战所需的资金。让百事公司聚焦于饮料业务，并消除了冷饮机市场障碍。
1997年10月百事公司作出了重大战略调整，将拥有必胜客、肯德基和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。1999年，百事公司将其百事可乐罐装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
实现聚焦后，百事公司能够轻易从可口可乐手中夺取美国可乐市场领先地位吗？艾.里斯认为，不一定，这非常难。但至少可以通过聚焦策略认清形势。它让百事公司可以集中所有资源为了一个目标（市场领先地位）在一个国家（美国）对付一个敌人（可口可乐）。可乐被视为一种美国产品。只要获得了美国市场的领先地位，百事公司就可以参与全球市场的竞争。首先征服美国市场，然后征服全球市场。这就是聚焦的目的。
现在，可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）。在美国排名第一的可乐品牌还是可口可乐，它取得了超过40%的市场占有率。如艾.里斯所说，百事取得第一的地位非常难，但是聚焦后的百事终究稳拿第二的地位。我想，百事倘若不聚焦的话，现如今可能连第二的地位都拿不到。
聚焦品类不一定让你获得第一的地位，但起码会让你拿到第二的地位。不过，如果你没有遇到聚焦同一品类的竞争对手的话，那么获得第一的地位就会比较容易。就像可口可乐，当他聚焦饮料的时候，没有聚焦饮料的对手，所以他轻而易举的占据了品类第一。即使后面百事聚焦于饮料一起竞争，也很难撼动他第一的地位，因为他已经在用户心智中占据了第一的位置。当然，如果可口可乐搞多元化发展失去聚焦，而百事高度聚焦于饮料的话，百事获得第一的地位就比较容易了。
