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一家公司，或者一个团队在招募成员的时候，我们通常的过程是，根据公司的发展战略和目标，分析完成这个战略需要的人才能力，确定了公司的组织架构，再配置好相应的岗位。根据该岗位所需要的能力去配备合适的人选。我们倾向于合理的设计和规划，做到人岗匹配，人尽其才。这是我们最常见的人岗匹配的方式。

而与之相对应的，叫做因人设岗，这是指为了某个人解决工作问题，而给他安排一个工作岗位。但是在今天，我们考虑团队的持续成长，以及应对未来挑战的过程，对于因人设岗和因岗设人，我们有了新的思考和理解。

今天，在我们习以为常的因岗设人的方式下，我们会遇到一些挑战，这个挑战是来自，我们在现实中会遇到的一些问题。

我在与一些新兴行业的企业进行交流的时候，公司的用人部门或者HR会提出这样一个问题。有些部门要招人，HR就很自然地要求用人部门写出这个岗位的工作职责和任职要求。这时候会出现两方面的状况：

一方面，用人部门说这个JD(岗位说明)我写不清楚，或写不完整，我很难清晰地绘出这个人完整图画。

另一方面，用人部门写出了这个JD，但是人力资源部在帮着寻找人才的时候，却很难找到完全的一一匹配的候选人。

这可能是因为，这项工作在我们这个公司，甚至我们这个行业都没有人做过，或者这个岗位是一个跨界的人才选择，在过去的行业里很难找到合适的人选。

我们在今天的商业社会中产生了很多新岗位的机会，比如财经新媒体岗位，既要求懂得媒体，特别是新兴媒体的玩法，也要懂得互联网的技术手段、也有财经领域的专业知识。

很多现有的人才，或者一些年轻人，对新媒体、互联网很了解，但可能缺乏很深的财经专业知识。找资深的，专业知识很强的，对于新媒体和用户的把握就会相对较弱。当然在技术领域这样的例子更明显。

这时候出现的情况就是，我们因岗设人的时候，很难找到完全贴切合适的人选。因为行业的发展非常快，过去合适的人，很难复制到明天的价值上。这就像KPI朝着OKR的转变 一样，行业的变化加快，未来充满了未知和不确定，在这样不确定的战略下，我们对于人才的需求也变得不确定。

这个时候，我们对于岗位和人才的匹配的观念就同样要发生变化。我们来看一个例子，我记得几年前有一家人力资源软件公司，这个公司的产品是将企业员工的管理整合到一个平台上，公司在扩张期招募了很多人。

有一次某个岗位招募的时候，公司的高管面试了一个候选人，但是这个人和要招的这个岗位要求是不匹配的。一般来说，这个面试就结束了。但这名高管在和这个人沟通的过程发现，这个人对于他们这个行业有着非常清晰的认知和战略性的思考，同时又具备大型项目的组织和运作执行经验的同时，在价值观方面，与公司也非常契合，很认同公司的发展方向。

面对这样的人才，高管陷入了两难，按照现在的岗位职责，这个人是不匹配的，填不进去的。但这个人身上所展现的东西，是在未来某个时点一定会产生价值的。

因此，这个高管做出来一个大胆的决定，把这个人招进来，但是并没有放在那个固定的岗位。而是给了一个相对灵活的角色，对于这样自驱型的人才，在经过一段时间后，他给公司提了一个非常有价值的建议，成立了一条新的业务线，这条业务线后面甚至一度成为公司的最主要的业务来源。

在这其中，我们出现了一个从因岗设人，到因人设岗的转变。这就是我们所说的，因岗设人，是在填空，而新的因人设岗的方式，是在绘制一幅新的蓝图。

但是在考虑因人设岗的团队发展方式的时候，需要注意：

1、你所处的的行业是一个未来会面临很多不确定性，充满机会和挑战的行业。

对于传统行业，岗位职责很清晰，公司发展方向也很确定，因岗设人就是合适的。

2、你对于人才的把握要非常的精准。

因为这样的方式，在一定时间内，短期利益和长期利益之间会发生冲突。这样的方式也可能会产生错误的选择。因此，在对于这样人才选择的时候，要注意对这个人的总体考虑，包括对公司的认同、他的开拓创新能力、他的执行力等方面以避免风险。

团队管理原本就是一个动态的灵活的行为，判断任何方式的好坏，其实就在于是否能够实现团队的整体发展和目标达成。因为，我鼓励你去积极思考，挑战那些既有的管理方式，找到创新的更有效的管理方法。这样的动态管理方式才是最有意义和价值的。

以上，希望对你有所帮助。