定方法，寻找明天的路 用什么方法来做股权激励呢？股权激励常用的方法有很多，包括：现股激励、期权、在职分红、分红回偿、技术入股、员工持股、管理层收购等多种。 股权激励的每一种方法都有自己的优缺点，适用的企业类型和人员也不同
在我们的实践过程中，设立了一个“股权金字塔”的结构，金字塔的顶部，是代表核心团队的金色塔尖；金字
定时间，安排每日行程 定时间有两个概念，第一个概念是说我们的企业要在什么时候导入股权激励方案，在什么时候停止股权激励方案，股权激励的周期是多长，什么时候进行股权激励的考核，考核的时间点是定在哪儿。
股权布局，“从娃娃抓起” 企业设计股权激励方案时，挑选激励对象很需要一番权衡和考量。对企业来讲，需要对哪些人做股权激励呢？ 在激励计划中，激励对象通常由公司董事会选择。一般来说，激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术（业务）人员，除此之外的人员成为激励对象的，公司应该在相关材料中论证其作为激励对象的合理性。有很多有投资机构介入的企业，投资基金一般都会要求创始人和企业留出一部分股份，作为未来引入核心管理人员和技术人员的激励。
股权布局的好处很多，能够较快统一各方意见，推行企业决策，但弱点也显而易见，就是要双重缴税。假设CX在HC公司里持有股份，那么他卖掉股份后要先缴公司所得税，再缴个人所得税；假设CX在国美电器直接持股，那么卖掉股份后只需要缴个人所得税。可见，持股公司要选择那些有优惠政策的地方和区域。
股权布局的主要目的是将激励对象进行层次上的划分，这是确定股权激励对象的前期工作。前期的工作做到位，可以定下激励的整体基调。股份激励和现金激励有所不同，它涉及公司决策权的稀释和转移。在推行股权激励的前期，先将企业的股权进行布局，确立决策权的归属，避免股权被稀释后带来决策和经营上的麻烦。这样不但清除了企业前进路上的内部阻碍，还从另一个侧面规范了企业前进的方向。
将股权布局基本设定好后，接下来谈谈确定股权激励对象的原则。企业选择激励的人选时，要基于以下三个方面进行考虑。 第一，基于当前企业组织架构考虑。 企业要激励哪些人，首先要宏观地从公司目前的组织架构来考量。假设企业目前的组织架构包括研发中心、营销中心、股东服务部、客服中心、咨询中心、人力行政部、企划部、财务中心、总裁，企业就要将这些部门的负责人，拥有决策权的领导全都纳入股权激励的范畴中来。这些部门的决策者处于承上启下的位置，他们既是企业的执行者和落地者，又是企业发展的引领者和带路者。企业家只要把控住这些核心管理者，就能把控整个企业。我们的定位是：凡是中心负责人、部门负责人，统统都要纳入股权激励的范畴。
第二，基于三五年以后的组织架构考虑。 除了承上启下的管理层之外，企业还另外要激励哪些人，往往要基于三五年以后企业内部的组织架构来考量。企业不但要激励眼前“承上启下”的人，还要关注公司三五年之后，在企业的组织规划中“承上启下”的人。三五年后，企业的组织架构会是怎样的？假设5年后的组织架构多出了一个行政部、一个品牌事业部，还多出各种委员会（比如管理委员会、提名委员会、薪酬委员会和审计委员会），那么根据组织架构的现在和未来，就能得出要激励哪些人。
总裁、总经理、CEO，这样的人必须要受到股权激励。从零开始的企业，最常见也是最头疼的情况往往就出在这里。企业家和几个兄弟合伙做企业，另外几个兄弟只出了资金，但没在企业里工作，或者他们曾经在企业里工作过，但是后来因为价值观不同或者能力问题而慢慢退出企业架构，就剩下了企业家和几个股东，假设这些人既是股东又是职业经理人，企业家本身既是企业的CEO又是投资者，那这身兼数职的两种人，应不应该受到股权激励？答案是必须要受到股权激励，企业中没有君子和小人之分，也没有牺牲自己成全别人的说法。
企业既然有元老功臣就有“未来之星”。“未来之星”指的是现在非常优秀，未来有可能成长为部门的负责人的员工，他们是企业内部的可培养对象，也在一定程度上代表着企业的未来。企业对元老功臣和“未来之星”的激励方式是不一样的，激励的时候，要注意方法。
