今天的主题，聊的是团队中"如何将人才的能力转化成实打实的产出!"...

        是不是很干货，期望接下来的内容能对正在阅读的你有所帮助...

        关于这个话题，我酝酿了很久，决定选取这个点来聊。主要是基于我们团队实际遇到的问题，在人才配岗使用过程中的不和谐问题。

        闭着眼睛，我大致总结出的场景是这样的：

        一、招聘需求端。基于实际岗位工作需要，想要补充人才时。我们通常会向人事部门发申请，描述岗位JD以及薪资能给到的范围。这里面存在几个问题：

        1、我们需要一个能解决眼下问题的人员。但是，经过长远考虑，我们衡量了下，毕竟从人才复用的角度，如果他能具备另外几个我们能用到的职业技能就更好了。再衡量下我们能给到的岗位level和薪资水平。将后补充的几项能力排了一个优先级，甚至后面几项都可以作为选择项。与人事对接过程中，清晰了我们的首要需求，以及希望能力要求。人事开始给我招人了。

        2、在招人谈判过程中。能不能达成合同。我们其实是有三类选择的。第一类，人员能够胜任我们第一所需。但是其他我们附加的能力貌似不太给力。薪资基本能够匹配。第二类，人员不能胜任，但是带了培养一下可以使用，薪资还可以将一下。第三类，人员充分胜任，而且其他额外的也有涉猎，是人才，但是薪资要求高...给你权利的话，你如何做选择呢？无论做出何种选择。其实如果人员能够入职的话，说明对于我们招聘TA初衷来说，TA是能解决我们的那个与这个岗位JD匹配的最直接痛点的。其次才是在其他方面贡献价值。

        3、回到决策选择本身，不同的选择其实铸就了，人才在日后团队服务过程中不同贡献的伏笔。同时，也是需要我们很认真去正视的客观现状。

        （1）入职正好能力和薪资的人。用起来尚且我们视为其能解决眼下问题。然而指望它散发其他的光辉和贡献，可能就是看缘分啦。对于这样的人才，后续使用规划在招聘需求提出来时候是否有充分的考虑。过了眼下的坎儿人才能复用吗，复用他的什么，他的其他方面能力强不强，能做出贡献吗？

        （2）入职欠缺一点的人。从成本节省上看是省钱了。对人员的二次开发使用和衔接，确保其充分能够达到工作所需要的能力，去完全胜任并独当一面解决眼下棘手问题这方面也是值得去下功夫思考的地方。用起来确实有风险，毕竟人是招进来了，能不能真的解决掉问题十个未知数。

        （3）招聘一个超需求的人。如果成本上能接受，自然是比较好的。接下来只需要解决人才到岗时候其能力释放的问题即可。针对这有一点，我们是否经常会遇到这样的情况：为了一个痛点跟公司要人的时候，与人事匆匆对接并面试几人后，最后保险起见，我们通常选择将难题抛给领导决策层。跟领导说“面了这么多，我还是觉得这个C最好，从面试问答来看他具有很强的能力，能解决我们眼下的问题，同时他其他方面能力能为我们后续复用减少衔接困难...只是，薪资超过我们预期一点点，对比来去，我推荐这位。您看？...”然后，如果公司不那么严控招聘成本的话，大概率是入职进来的超需求的人才...

        这种选择，很容易导致一种情况就是人才的"浪费”。招进来时高要求、披荆斩棘、层层关卡，入职后发现自己就是一枚螺丝钉。而且是那种可有可无的。这种对于浪费和人才自己的心里落差，着实不利于人才价值的发挥。

        以上，就是关于人才使用方面，值得我们深思的第一组问题“我们该如何招人，该如何确定入岗候选人，如何规避人才浪费”..

        二、人才使用规划，避免人才浪费。

        顺着刚才的思路，对于入职入岗的新兵，其实是要做好配套的人才使用规划的，从入职培训、业务培训、岗位技能摸底、流程规范宣贯...等一系列做好配套服务，必要时配备导师指导，送一程，确保其能够尽快进入状态才能。同时也确保企业文化和管理文化尽量的不曲解和走形。

        接下来，人才真正岗位工作上是需要狠下功夫的。TA能不能发挥价值。其实取决于：

        1、他的技能是不是解决我们问题的“真钥匙”。

        2、他的工作态度和协同能力，是不是能够充分支撑他的工作。

        3、他解决了眼前问题，后续工作衔接的安排。定岗顺利执行，是否帮他已经打通关节，让他只用想具体工作如何贡献智慧，而不用猜测领导心思，不用去因为手头没有重要事项分配又羞于向领导开口而纠结。这一切的配套是否有专人去搞定。

        4、他是不是能够舒服、踏实的工作就可以了。不会因为领导同事们们突发奇想的干扰而断了思路。是否适应了公司的工作环境等。

        以上，每个点都需要照顾到，而且保驾护航一段时间才能确保人才进入状态。也仅仅是能够进入角色状态...

        三、激发人才能量价值！

        之所以我们称为人才，大抵是我们对其注入了期待，那种别人解决不了只有他能搞定的期待。但是现在都是协同工作，对于个体价值的衡量其实通过几天的工作磨合，有经验的同事和主管都能体会到TA的风格和能量。不过同样面临一个问题，个体价值最大化，能对团队产能贡献多少。这显然不是1+1=2这么简单的。有些人才个人素质好，但缺乏合作精神，与别的同事斤斤计较，这样的人才在某方面可能是贡献较大。同时带来的副作用尤其是隐形的副作用也是蛮大的。

        那么到底该如何激发人才的能量，使其转化成团队最终的价值产能呢？

        个人对这块其实也没有较为成熟的思路总结。只是从可行性维度，无非就是思想理念上、规则引导上，将团队置于个人至上，团队目标的认同首先要大家共同产出，必要的协同制度引导，培养一种团队共创的氛围...

      针对这一点，期待大家能够多多留言，交流。

        总之，对于一个团队，其实采用了数据度量后才会发现。真正贡献价值大的不一定是最高薪的，也不一定是技术最好的，可能他们解决了很多核心的问题，但是实际如果真的要实现我们头脑中默认期望的“高薪高->高能力->高产出”这条必然路径，确实需要做的还有很多...