「Philz Coffee」发源于旧金山，在科技浪潮席卷硅谷的黄金时期成为大学生和硅谷新贵最爱聚集的场所。进到店里，找不到「拿铁」、「卡布奇诺」等熟悉的品项，只有创办人Phil Jaber亲手调配的「苍穹」、「超～级棒」等有趣名字。
点好餐后，咖啡豆新鲜现磨、加入96度的热水搅拌，热腾腾的蒸气混合着店里不时传出的笑声，开启了许多上班族美好的一天。硅谷的科技投资人也闻香而来，陆续掏出7千5百万美金希望他们多开几间，这杯咖啡究竟有什么魔力？
创新点：重视顾客体验和企业文化培养铁粉、专注人才培育让员工一起成长。
本文三大重点：1. 从杂货店到咖啡馆，从童年回忆酝酿25年的美好滋味。2. 为你「一次只做一杯」、「不喜欢就重做」创造无双消费体验。3. 为员工办「大学」，效法Paypal成为咖啡界的「菲尔兹帮」。
1. 从杂货店到咖啡馆，从童年回忆酝酿25年的美好滋味
Philz Coffee的创办人菲尔（Phil Jaber）是巴勒斯坦人，15岁时移民美国后，努力工作赚钱站稳脚步。1976年，他拿出积蓄在旧金山教会区（Mission District）开了间杂货店，卖些威士忌、香烟、鸡蛋等商品；由于价格平实，加上好客的个性，「菲尔的店」名号渐渐传开，生意也稳定成长。
经营杂货店之余，菲尔仍时常想起童年时在巴勒斯坦的美好时光：他白天帮着家里在社区里兜售咖啡豆，工作结束后总会和家人、邻居凑着一张桌子、人手一杯祖母冲的土耳其咖啡，一起谈天说地，消磨掉两、三个小时。
这段温暖的回忆，驱使着菲尔将杂货店后面的小房间打造成咖啡研究室，一有空便钻进去尝试各种烘豆技术，一边试着混合不同种类的咖啡豆，冲泡出最美味的咖啡。
七年过去，菲尔终于找到满意的「完美比例」，并把这个配方命名为「珍宝（Tesora）」，同时，也想让客人试试他的拿手绝活；他把家里的餐桌搬到店里，摆上简单的器材，就这么兼卖起咖啡。
菲尔的咖啡很快就建立口碑，越来越多人慕名而来，排队想尝尝菲尔的「珍宝」。不过，这时期刚好因为网路泡沫造成经济衰退，连带影响了杂货店原本的生意，但咖啡受欢迎的程度却丝毫不见消退。于是，菲尔干脆专心经营咖啡生意，开起第一间「Philz Coffee」。
2. 为你「一次只做一杯」、「不喜欢就重做」创造无双消费体验
菲尔曾经说过：「我卖的不是咖啡，是体验、是氛围。」，而实际上，Philz Coffee在评价网站「Yelp」上也的确获得4.5颗星的高分（满分5颗星），独特的消费体验屡获顾客「印象深刻」的好评，他是如何做到的？
在Philz Coffee正式开张前，菲尔像FBI办案一样，实地走访并研究了1,100间咖啡馆，目的不是为了比较咖啡好不好喝、餐点好不好吃这类的「硬实力」，而是观察店家的「软实力」为什么让顾客愿意上门？店员和客人互动好不好？员工和主管是否乐在工作？纪录下各自的特点，再用自己的思考消化，累积成一本厚厚的「秘诀」。
举例来说，菲尔会把车停在店门口，像FBI探员一样观察顾客，看到「这个穿褐色衣服的人，10:15进到店里、10:30带了一杯咖啡出来。」 ，他便开始思考：「我不想做这种生意，我想让人们进到店里好好坐下，彼此之间可以产生交流。」；此外，根据观察，他也时常提醒员工：「从顾客进门那一刻开始，你要把握18秒的时间和他们建立起连结。」
此外，顾客在Philz Coffee喝到的每一杯咖啡，都是由柜台后的「咖啡艺术家」针对个人喜好特别调制出的成果，在点单时，想多加点奶油或蜂蜜、薄荷叶少加半片都任君选择。冲好之后还会先让客人试喝几口，确保口味完全符合期待才交到手上；万一不喜欢，还能整杯重做直到满意为止！
另一方面，相较于讲究装潢的连锁咖啡馆，每间Philz Coffee分店内的摆设相当随性，经常可见不成套的桌椅、涂鸦风格的挂画、从天花板垂下的藤蔓等等。这种现象的原因在于：每间新店开张前只会准备最低限度的必要设备，其他则留待员工和顾客一起发挥，时日一久，环境自然会「长」成大家喜欢的样子。
菲尔几乎每天都会亲自到店里和客人哈拉，也会亲自上阵冲泡咖啡。有次他谈起印象最深的故事：「有位客人点了店里没卖的点心，我们的伙伴竟然跑出去买了一份给他，让这位客人当场吓得目瞪口呆！」
什么原因让员工拥有无比热情？他指出了两个重点：找到符合企业文化的员工，重视他们的个人发展。
3. 为员工办「大学」，效法Paypal成为咖啡界的「菲尔兹帮」
若你曾在Google、Facebook工作，某种程度上足以代表专业能力获得肯定。而菲尔也希望让曾在Philz Coffee工作的人被认证为专家，成为咖啡界的金字招牌。
而对Philz Coffee来说，最核心的价值是站在柜台后的每位员工，比起冲泡咖啡的基本技能，他们能否适切地传达出Philz Coffee想要营造的氛围更为重要。
因此，菲尔的儿子、也是Philz Coffee的现任执行长雅各（Jacob Jaber）非常重视人才培育，他聘请曾在苹果负责内部训练的专家担任「校长」，设计名为「菲尔兹大学（Philz University）」的内部培训计画。所有员工「入学」后必须学习沟通、领导、商业概念、个人财务、空间设计等课题。
其中有项课程，教员工「不要」学连锁咖啡店，问客户的名字写在杯子上，因为这样会不小心会让常客觉得彼此像是陌生人、增加双方的距离感，更不用说万一拼错名字造成的尴尬。
雅各认为，比起损益表的数字，他们更在乎招募、训练和文化的一致性；体现在经营层面上，Philz Coffee的员工升迁是依据客户的回馈以及同侪间的评比，而不是销售的成绩。
不只着眼将来、也检讨过去。雅各回顾了过往员工的离职面谈，发现约四成的员工离开的原因都是因为人生规划改变，他们虽想留下来工作，但因为时间分配或搬家等现实因素有所冲突只好离职。为此，他们引进新的管理系统，让遍及全国上千名员工能即时反应自己的情况，让主管提早进行人力调度，解决了好不容易培养出一个好员工，却又眼睁睁看着他离开的烦恼。
未来，开出更多分店是菲尔父子下一步的计画。然而，随着规模扩张，对文化的要求能否保持原来的「浓度」不被稀释，就成了一大挑战；面对质疑，雅各的看法是：「我们会更专注培养人才的可分享性（shareability）而不仅仅是硬体层面的可扩展性（scalability）。」
看着Philz Coffee发展成今日的规模，当年的菲尔或许没预料到，他在小房间里重温童年记忆的兴趣，如今成为人手一杯、大受欢迎的当红咖啡品牌。
