达里奥是投资界的大神，被很多人称之为“金融界的乔布斯”。9月19日他的新书《原则》终于在美国出版，作为世界最大的对冲基金公司-桥水基金的创始人，他在投资领域的成就是斐然的。
达里奥之前在网上不断更新自己的《原则》给所有人免费观看，而这本书其实是他总结的个人原则的精华摘要。有些原则，你不看也许不会损失什么，但是看了却能让你获得一种灵感。
人就是这样，当有一个概念被你熟知后，你就再也没有办法忽视他。
我们先来说说作为实干家的达里奥，他的人生三个阶段：
第一阶段是学习，在此期间我们要依靠别人。
第二阶段是工作，在此期间别人依靠我们。
第三阶段别人不在依靠自己，不用非得工作，可以自由的去享受生活了。
《原则》这本书也是基于达里奥的各种实干经验总结，可以说：
达里奥的原则是一套逻辑严密的、可执行的算法体系！
不光是投资决策，达里奥还把生活和公司的管理都算法化，你只要输入计算机就能获得一番推演。
第一篇：大道理
达里奥系统的出发点，所有道理中最大的道理，是“演化”。而演化的规律在于你必须不断地创新和进步。判断一个东西好不好，你不能用绝对意义上的好坏，而必须看它在当前演化的格局之中是个什么位置。
对此达里奥养成了一个习惯：
每当我看到自然界或者社会上发生我不喜欢的事情，我总爱问自己，是不是我自己错了？也许在更高的层面上来看，这件事就应该发生。
达里奥是个典型的shaper，马斯克也是。一般人都是看看自己能干什么，然后去给自己找个市场定位，而他们这类人不同，他们是先问自己想干什么，然后琢磨怎么把这件事干成！
这类shaper有两个重要特点：第一，他们的眼界非常宽、非常远，能看到别人看不到的东西，这样他们才能产生想法。第二，他们为了把这个想法变成现实，会不惜一切代价。
到这里可以先对这本《原则》下个简要的核心概念：演化！
这个世界是讲理的，不是全凭运气完全随机。他认为演化是世界作为一个整体在优化一个什么东西，比如说技术要进步，从低级到高级、从落后到先进。所以，达里奥认为生物进化论其实是有方向的，而不是随机的！
这就像老子的《道德经》所说：道生一，一生二，二生三，三生万物！我们需要在这个演化的社会中，找到自己的生态位！
第二篇：激进面对现实
上一篇中，达里奥重点讲述了“演化”这个大道理，他说人生最值得做的事情就是“失败-学习-改进”。为此，你要把你做事的系统想象成一台机器。这个机器包括：
你的设计，也就是你做事的方法；
人，能帮助你的人，以及你自己；
你的目标：
你做事的结果：
你把结果和目标比较，如果不满意，那就不断调试，除了调试方法，也包括调试你自己，也为你也是机器的一部分。
再换个说法，你整个故事的过程分为五部：
1、选择目标，你的目标可以有不止一个；
2、看看你距离目标有什么障碍，有什么问题；
3、诊断，你要发现这些问题的根本原因；
4、设计一个计划去解决问题：
5、just do it
这套方法的厉害之处：
通过不断反思自己的弱点，去战胜自我。不是战胜世界，而是战胜你自己。
要做到这些，你得有两个素质。第一，灵活性，也就是你一定要接受现实，不能主观用事；第二，你要对自己得每一个决定的结果负全部责任。摒弃主观偏好！
1、怎样确定目标
你要给自己想要的东西排列一个优先级。目标，就是你愿意放弃其他、来最终争取的东西。目标是你的价值观决定的。
2、面对自己
谦卑是帮你克服两个认知障碍的好方法。
第一个障碍是ego，这是一个被自我过度重视的自我，贬义。ego，就是非常感情化东西，它会给你建立一个心理防御机制。因为你不喜欢犯错误的感觉，所以你的本能总是想强行反驳。
第二个障碍是盲点，不同人看问题的视角很不一样。有的人喜欢看大局，有的人喜欢看细节。人与人之间的思维方式差异太大，别人看到的可能你连想都没想到。
达里奥说，人最大的弱点，就是主观行事。能跳出自我的限制，站在一个更高的层面上审视自己的弱点，这才是高手。
3、激进式听取意见
何谓激进，不光是要别人给我提意见我不翻脸，而是别人不给我提意见我就难受。这是主动的开放！这里引入一个词，synthesize，综合，你主动去调研所有相关的知识，自己做一个综合判断。
听取别人意见，达里奥说有两个标准。第一，这个人一定要是“可信的”。意思是这个人在相关领域中至少有三次成功经验。
第二个是这个人得善于保留跟别人不同的意见。
第三篇：激进的公司什么样
上一篇讲了个人的原则，这一篇讲公司的原则。
一个公司想要在演化中生存下来，就必须有一个自我更新的机制。公司这台核心机器的核心是文化和人。
1、激进的文化
桥水的企业文化，叫做“想法的精英政治”。一切按照想法办事，只要这个想法有道理。
为了让好想法能说了算，桥水有三个措施：激进的事实、激进的透明、和一个可信度加权投票系统。
所谓的激进的事实，就是每个人要大胆表达自己的观点和想法。
所谓激进的透明，就是所有人都能看到公司正在发生的大部分事情。
2、桥水用什么人？
桥水是个讲价值观的公司。达里奥要求公司要有有意义的关系，一起做有意义的工作。他要求员工对公司的使命做到忠诚。达里奥认为选人是关键，who 比 what 重要，他认为人是很难改变的。
桥水公司是根据工作需要把人分为五种类型--
1、创造者，是产生新想法的人；
2、推广者，他们把新想法传播出去，能通过个人关系、或者调动别人的感情，让别人接受心想法；
3、完善着，专门质疑你的想法，发现你想法中的漏洞，帮助你完善想法；
4、实施者，这些人能真正把计划落实，对实施者的要求是必须非常注重细节：
5、具备前面四种人所有特点的人，把他放在哪个位置都行。
3、可信度加权投票系统
桥水内部有个关键词，叫同步Sync，尽可能在各个层面达成一致。
如何提高你个人的可信度，第一你要在这个领域至少有三次成功经验，第二你得和别人解释为什么有这个观点，善于表达其中的逻辑和因果关系。既有真本事，又会表达，你才是一个可信的人。
第四篇：管理是个工程学
这是本文的最后一篇，来讲讲达里奥的“管理工程学”。
在《原则》这本书里，达里奥很少讲员工激励方面的内容。这也是达里奥的一个管理理念。他认为管理不是“以人为本”，而是以“原则”为本。我的理解就是人治和法治的区别。
1、管理者是工程师
达里奥说，管理者不是哲学家、不是娱乐明星、不是亲自上阵干活的人、也不是艺术家--管理者是工程师。
达里奥说，管理人，大约有三种风格：
第一种是乐队指挥，你并不演奏乐器，你把每个员工安排到合适他的位置上，自己起到一个协调的作用。
第二种是所谓的微观管理，微观管理是说管理者直接告诉手下员工在细节上做什么和怎么做。被管理者会感到完全没有自主选择的空间，就好像牵线木偶一样。
第三者是放任自流，干脆不管，员工爱怎么干就怎么干。
达里奥认为最好的管理方式是第一种，你要做个乐队指挥。管理者对员工是观察、评估、随时提供反馈，也包括培养和训练--但不是事无巨细地手把手教你。如果一个员工什么事情都要问你，那就是你用错了人。
桥水有个非常完善的个人评价系统，管理者评价员工、员工也评价管理者，周围的人还互相评价，基本上就是谁做个什么事情马上就有一帮人点赞或者批评。评价都是公开的，被评价的这个人必须在场。
看到这个评价系统，如果你在桥水还会有安全感吗？
桥水留住员工的根本原因，还是在于理性。达里奥特别反感的一种管理方式就是去”操纵“员工，也就是诉诸感情，要么就是说好话哄，要么就是用坏话威胁，什么交心、感动都是不对的。
管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然可以好好在一起做事。如果每个人都是真正理性的那就根本不需要调动什么感情，也不用什么动员讲话。
达里奥从不相信一个人会比一个系统厉害，他相信”机器“的力量。】
2、找到问题的根本原因
桥水的组织结构是个严格的树状图，上下级关系十分清除，每个人只有一个上级。如果你不是我的人，我就不能用你，临时借用也不能超过一个小时。
这个结构有利于追责。是你的问题你想办法解决，解决不了就报告上一级。从演化角度，要让公司这台机器良好运转，最关键的一点就是随时发现问题随时调整机器。
所以，大多数情况下根本原因都是人的问题。
3、做事靠工具
比如减肥这件事，有很好的计划和意愿不代表就能把事情做成。想要真正做成事情，对个人来说关键是养成良好的习惯，对公司来说关键是工具和流程。
达里奥的原则是算法化的，他特别愿意把决策过程交给计算机，这个算法化的结果就是桥水发明了一系列工具让员工使用：
教练coach，是一个知识系统。遇到什么情况该怎么办，可以直接在这个系统种查询，就好像苹果手机里的siri一样。
球星卡baseball cards ，每个人的小档案，上面写着可信度、性格分析、同事之间的评价点赞之类。球星卡还被用于给人安排工作。
点评收集器dot collector，是个开会的时候表达自己的想法，评价他人的想法，说你同意不同意的工具。它可以随时显示争议在哪里，最后如果需要”可信度加权投票“，就是用它。
每日通报daily update，是每个员工写给高层看的日记。每天要花十分钟写下自己这一天都干了上面，有什么想法。
问题日志issue log，记录公司犯过的各种错误。
疼痛按钮pain button，我们知道达里奥的原则包括”进步=疼痛+反思“，这个app帮你记录你的疼痛。
争议解决器dispute resolver，指导人们在遇到争议的时候如何使用”想法的精英政治“的精神处理争议。
《原则》这本书有600多页，写了很多达里奥的原则。他的原则仅供参考，最重要的是你得有你自己的原则，做事的、做人的各种原则。
在对冲基金这个特殊的行业，从业者可以说都是聪明人。所以，这套原则能在桥水试用，但落在其他公司就未必可行了。
