绩效是刺激经营的强有力的手段，对绩效分析要100%与经营整个链条关联，所以从开始设计绩效制度的前，首先需要对公司战略中的目标维度进行逐层分解，也就是要画出各层级的创造价值的业务经营模型。
一、思路步骤：
1、一般只要分三个层级：高层的战略目标、中层的任务指标、几层的工作关键指标。逐层绘制模型，越详细约能模拟工作环境。画图最简单直接用思维导图做流程，也可以用自己已经习惯了的工具画。
2、工作环节中的各节点的指标提取和诠释，并且汇总划分绩效类别，结合岗位工作内容，把岗位对应到绩效类别中。
3、归类的时候一定要把层级区分开，用不同的绩效工具管理合适的岗位。
4、针对现有绩效方案的分析，其实 也是对不同阶段的绩效进行诊断并且及时根据战略目标跟新新的绩效任务和新创造价值流程模型。诊断是否符合公司发展阶段，根据不同发展阶段对各指标的权重进行分配。
5、最后，通过绩效结果，对被考核人的绩效结果进行纵向横向的对比分析，以及相关性分析。
二、整体思维：
对于首次开展绩效的组织，分析时需要增加 一个绩效覆盖率的指标。
对绩效的分析，同时也是给绩效工作的瘦身，指标设置要全面、可量化，非量化的需要重新不断的梳理变成可量化的有型的指标。
对组织——业务流程模型。
对考核人——考核小组是否有效性 和 权威性。
对被考核人——判断是否与岗位匹配。有高有底，对应不同的调薪调职级的人才管理。
三、感想：
招聘——离职——组织人才盘点——培训——薪酬——绩效，所有的这些都是为了经营战略目标而制定、预见、诊断、改进、改变、创新。从工作以来一直都是在埋头做事，把数字错误率降到0，心里一直都有疑问“为什么不把工作直截了当的一推到底呢？”，但是随时时间的推移，年龄的增长，记忆也越来越深刻，很多事情业务都是要跟着公司的发展战略为主，一步一步的有序进行并且预见的。写的这些心得我没有把表格和分析模型直接放上来，其实真的是希望看见的同行们，要把心放下来，切合公司的发展一步一步的踏踏实实的走我们和公司的路。
