本文内容参照一些项目管理成功实施的经验以及《高效运作项目管理办公室》一书的内容总结，作为PMO定位的一个指南给到大家，我相信这些内容也是大多数组织引入PMO初心。
PMO是一个在职能上不设限的组织，目标是致力于准确的分析、选择正确的项目，也致力于正确的执行项目，并持续提升产研效能。一个组织做好一个项目并不难，难的是把承接的项目都做好，这正是卓越组织持续追求的目标。PMO所有的努力都是为了保证组织所有的项目成功（包括及时放弃应该放弃得项目）。
PMO应该是对上承接战略，对下指导实践。PMO的3个关键职能，包括战略职能、治理职能和赋能中心职能。这3个职能各有明确的侧重点，但并非完全独立，而是相辅相成的。
1 战略职能：重在通过参与战略规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。包括：选择正确的项目，及时叫停没有理由继续存在的项目。由（PMO）项目群管理办公室协助企业高管定义和实现项目群投资组合方案战略并共同承担指导项目群执行和治理的责任。
2 治理职能：对正在运行的项目进行全程监控、评审和决策，确保项目的成功交付，从而对组织战略的实现做出贡献。治理过程中需要用到在战略职能中定义的各种标准，而治理过程获得的经验教训都将贡献给赋能中心职能。
3 赋能中心职能：根据组织的项目运行经验，并参照业界的最佳实践，确定适合组织当前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，培养/储备项目管理的优秀人才，并根据组织发展战略，前瞻性地优化流程、储备能力。
关于敏捷的推广， PMO要能根据公司的战略、市场的情况、项目的类型，作出判断并选择合适的项目管理方式，要在传统的项目管理还有敏捷项目管理之间做选择或者做融合。如果公司适合推广敏捷，PMO要成为敏捷的推广者、带领实施以及能为敏捷实施赋能，可以主导或者协助公司的变革过程，提供培训能力和敏捷人才。例如：大规模敏捷SAFe实施中，PMO可以充当了VSE（价值流工程师）和RTE（发布火车工程师）。
PMO要主导项目管理数字化变革的探索与推行，包含数字化管理方案的设计与实施，数字化管理系统平台的设计研发与推广使用，度量体系的设计与实施，并基于度量持续改进项目管理的能力。
当然，PMO的能力大小和贡献价值的大小，是个持续演进的过程。以上内容有的可能现在做不到，但是要敢想，敢朝那个方向努力。没有哪个优秀的成果是一触而就产生的。如果现在能做什么就只做什么，那只能止步于现状了。
