年中准备简历，发现不知道如何下手，感觉三年下来没有核心竞争的工作经验和技能。
哥哥说先写下这些年工作上的100件事。我是16年5月份入职。今年是这份工作的第3个年头。100件事情.....
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19年11月，我带领质检组的大半年了。组员9人。组织结构调整的时候我开玩笑说自己组员最少，应当是最为轻松的了，当时领导就说带小组也是一种考验。这大半年对自己带队的评价中规中矩。到了第四个季度，一线业务量相对减缓，客户端的人员相对能够固定下来稳定工作，我跟组员同学碰了面，讨论现在的工作情况，把一些流程简化、并固化下来。
对外工作量输出：两个入口渠道的工作量合并输出。原因是考虑到其中一个平台工作量不多，人力又有限，每日不再单独输出。并约定统筹的人员，以双周一次，最晚在第三周的星期三前发出。
对内工作情况同步：周为准，第二周的周三，个人的周报分别独立发送给我。
2
19年7月份，领导组织工作结构再调整计划讨论会。计划：现有的4个审核组，整合两大组，主要对审核效率负责；设置4个行业运营角色，工作目标是行业运营数据分析，对接运营需求；质检组依然独立模块，咨询合并到质检组；我是规则管控，角色是规则中台，负责规则需求搜集，对内对外的规则执行与培训。当时我正好是提了转正需求。想到这个调整变化也可以尝试尝试就也接受了。当时说是8月份希望完成转变。后来也就悄无声息了。我的工作角色也觉得变得比较奇怪，一方面自己要去组织会议，另一方面又没有按照计划实行转变，名不正言不顺。哥哥说是有些调整是计划，是否实行起来有很多方面的影响，让我放宽心。我也就顺其自然。
3
Q4绩效考核，这次给到了一些积极把握新机会的同学不错的评级。我在思考，从职位角度上，大家的工作结果其实都差不多，谁应值得拥有更好的机会，这时候，评估角度应以什么为准？领导觉得应从个人的思维方式是否有突破，如果大家工作成绩差不多，那些在思考方式有突出改变的更应得到鼓励。领导拿我为例，觉得Q4我明显在培训、质检、规则，让人能明显觉得有较大进步。我与哥哥探讨，哥哥认为绩效应是从工作的贡献角度出发。跟工作经验，工作年龄，跟能力无绝对关系。不能说经验多，贡献程度一定大。名额有限，我最后选择了给积极把握新机会的同学。
4
新中国成立70周年这个敏感期，法务说公司已经发文，我们的业务全部要经过公司的安管。我把此情况同步给领导，起初领导并没有回复什么。我一直疑惑。哥哥提醒，如果法务这样说，你一定先去了解安管是什么，要跟领导确认清楚是什么情况。我又微信跟领导确认了此事情。领导回复说“安管不会管那么细，法务要跟安管确认什么呢？”，了解到领导的意思，我就没有再追问了，然后表明自己的态度，“既然如领导说的安管不会管那么细，后续遇到有疑问的，我就多跟领导、法务先确认”。领导又说了句他在沟通这个事情了。这样沟通下来我心理比较明确一些，做事情也知道尺度如何拿捏。后面法务一直再追问是否有跟安管确认。我有底气地回复，安管的情况都有在跟领导沟通，当时领导也出面回复了，我们先与法务明确业务问题，安管特殊策略内部都有在沟通，这样工作责任相互说明清楚了，工作沟通相对也顺利起来了。
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70周年期间，跟法务能明确下来一些问题规则，工作中我就快速自己决策，自己有不确信，评估这个风险大小，必要的报备给领导是什么情况，做了什么决策。然而还是有较多需要法务帮给意见，那时法务也是比较繁忙。我晚上跟哥哥讨论，哥哥说你是不是占用太多法务资源了？当然法务资源是领导拉的群，经过领导了的，而且是特殊敏感期间，也应多方评估风险。不过哥哥还是提醒，法务与审核是不同的部门，法务提供专业意见，审核是审核，两个部门是独立的，审核的处理不需要汇到法务，法务也没必要参与审核的细节当中。当然实际工作中，有些风险是超出我们的承受能力，一般我们会选择法务的意见作为执行标准了。这不，记得公司的一个项目涉及“我和我的祖国”，法务认为涉及版权问题，后面运营拿出公司boss的决策方案请求放宽，如果不放宽面临的处罚风险是什么，如果有甲方证明是否可行。后来还是领导出面回复说有甲方背书还好。事后反思确实过严格了，不够灵活，咨询完法务，应私下跟领导过一遍，也许这事情就很快搞定了。哥哥也提醒工作要灵活，聪明，有些必须遵循要遵循，“法不禁皆可为”，也要避免用语绝对化，说话留些空间，比如多用“应当”。客户一般是希望我们给到准确的意见，如果说“应当”，客户会觉得我们不专业。哥哥说你们的工作性质比较特殊，工作是评估风险，有些是难以准确估量的。
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70周年，领导让我跟隔壁部门领导开会对一些细节。我先电话沟通，约好第二天过去参与他们的例会。晚上自己把日常遇到的案例整理PPT，明确不可以，明确可以，有条件争议的部分，要沟通的、执行对齐的内容提前做好准备。开完会自己对一些疑难案例的拿捏处理更自信了一些。下午的时候，领导说第二天给部门运营中心进行培训。第二天上午我给全部运营助理，大约有30号多人，分成2波进行培训，下午过去滨海给运营培训。部门中心各行业的运营、还有我们部门的产品同学，七七八八大约有20多人。领导讲敏感注意部分，我负责规则讲解。轮到我的时候，自觉状态是比较自然的。讲解节奏，语气，互动，PPT熟练度，自己感觉都还很不错。会场临时有个小插曲，一位运营同学指出有个案例与规则略微的有出入，跟着大家一起感受了下，规则要求视频不超过3分钟，那个视频大约有4分钟，确实是超出了几秒，我也没有慌张，没有否认，没有闭口不谈，也没有随口说问题不大，比较婉转地说，整体来说，这个案例还是可以作为一个比较有参考性的方向指引。
这次PPT培训时间大约20分钟，集中一个主题，3个点展开培训，核心点还是比较突出，大家也关心，虽然有些案例没有讲解到，但是觉得核心的观点传达到了，听着也吸收到了，培训的目的，讲精华，不在讲的多。
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国庆敏感专题，是今年，我完整独立做的一个小项目。哥哥说这个其实算不上项目。项目一般是领导发起，牵扯范围比较广。一般是大BOSS才有权限发起立项。我这个只能算一个工作任务，一个专题工作。整个专项工作时间为期一月，从8月底筹备。第一周是搜集需求；第二周是确认规范（产品）；第三周是培训；第四周是统筹考试，培训效果跟踪。
收尾后自己输出完整的专项工作总结，总结此次工作的背景意义，牵涉到的资源，人员，分工职责。产品主要的变化地方是什么，哪些是新增，哪些是丰富细化，原来与现在的变化对照。培训效果，考试验收。做的好的地方，做的不好的地方。
做的好的地方就是产品大体确认后进行小范围的预演，听用户地反馈，不断改进问题，然后再在一线大量铺开培训。
做的不好的地方，前期产品不够完善，大家在讨论修改了很多次才确定最终版本，而这时候已经先在一线铺开了培训。而且附录产品学习材料，讲解者没有详细普及，基本是会后自己学习为主，这样大家的理解可能是带有主观认知。
需求采集从咨询的案例，以及日常手头积累的素材，筛选出值得讨论的素材，明确讨论的问题点。
我拟写了初版，法务同学觉得要做成WORD版本，便于讨论备注。后面我们讨论用EXCEL，定了允许说明、驳回说明、待讨论3个部分，允许部分说明分为可能出现的场合、产品问题描述（依据）、审核执行、法务意见、案例。相对思路比较清晰。
因为法务没有那么快给回复，与此同时，我着手跟隔壁部门领导先约会沟通彼此执行的差异对比，然后再与法务汇总意见。把各方意见汇总评估，又内部跟领导，各行业对齐意见确认产品（规范）。这部分敲定后，就开始考虑，梳理一线执行如何落实。我需要先整合现有的，结合新的需求，考虑合并，剔除，删改各种情形，做出初版，跟执行同学对接，这期间因为执行同学手头也有其他工作，所以一边等敲定方确认，一边先在质检小组小范围预培训，搜集问题。
考试的部分，我是全权交出去给同学，参与一些试题的修改确认。因为是基础内容，考试前有提前预警目标是100分。当成绩出来，打算用100分为准线，发现100分以下比例不是很多，在思考汇报上去可能不是很妥当。咨询了哥哥的意见。哥哥说考试的标准要按照以前的标准，不要随便变更，做事情要有持续性。即便要变更，也要充分的理由说服领导，我这才恍然大悟，最总把成绩分区间展示。
