在每个月二十多天的顾问项目和管理培训中，老胡会遇见很多优秀的企业。

但管理者们经常会提出一个问题，却是老胡最不愿意听到的。

那就是：“胡老师，帮我想想怎么提升员工执行力，这个一直不够好。”

 首先，“执行力不强”是一种通过各种事件给管理者造成的综合印象；

其次，要想明白，员工是不愿意做，还是做不好，或者能做好却故意不做好？

在老胡所接触的数百家企业中，坦率地讲，极少发现有员工故意偷懒或者故意做错事的情况。

主要的原因出现在两个方面：

第一，员工缺乏把工作尽力做好的动力，更多的是接受指令和等待上级检查与反馈。

第二，上级在安排工作时，存在的模糊和随意，从一开始就造成了执行效果的欠缺。

对于“动力”的问题，需要系统性去解决，是个长期的改善工作。

最能尽快且有效改善执行结果状况的办法是：将工作任务弄清楚，无论上级或下级。

举个例子，我们看看问题出在哪里？

刘荣是深圳一家IT公司的产品经理，市场调研、产品原型设计、迭代升级方案等，是他的重点工作。

每次拟定的工作计划，分管副总没什么问题，可当自己按照计划执行后，却总是各种问题。最郁闷的是，领导说思路有问题，和上级的想法偏差太大。

刘荣觉得上级刁难，因为自己的计划已经写的很清楚了，任务、结果、时间都很明确，如下图：

类似的项目工作都按时按要求做完了，可分管副总还是批评他执行力不强，刘荣觉得自己不受领导喜欢，拼死拼活工作却得不到认可，打算过完年跳槽算了。

老胡在月度顾问项目中，了解到这个情况，恰好与其分管副总沟通中谈起项目团队结果交付的问题。

副总提到，产品经理每次提交的报告都要反复修改，有一次需要调研报告在周四上午的月度工作会议上进行讨论，要求刘荣周三下班前要提交。

结果，周三下班前报告是提交了，副总看了后却感觉好几个有问题的地方，让刘荣加班改好，自己也跟着加班到晚上十点。

每次都是这样，副总的心中对刘荣的评分不断下降，刘荣也有了情绪，想着大不了不干了，也好几次跟领导顶牛。

老胡了解到这个情况，拿到了刘荣的工作计划，与他二人面对面进行了沟通，问了三个问题：

1.  计划是上下级共同认可的，为什么工作结果偏差大？

2. 计划里面，刘荣的工作和副总之间只是一个“提交”的关系吗？

3. 为什么刘荣提交工作结果后，副总要求的整改，会让他觉得是额外工作甚至刁难？

大家都陷入了思考，往往一个“执行力不强”将上下级关系陷入了僵局，甚至让好员工也变成坏员工。在这个问题上，副总和刘荣都有各自的问题，归纳两点：

一、计划的结果和期望不符，却没有更正

副总需要刘荣提交的是一个初稿吗？显然不是，但计划中写的是在某个时间提交而已，对于下属而言，做完了就想着赶紧提交，自我心理暗示已经完成了。

此时，上级的任何更改要求就会成为心理负累，变成额外的工作。

如果工作结果变为：“报告提交副总且审核通过”呢？

恐怕，在提交前，刘荣就要和副总进行沟通，甚至提交好几次初稿了。

请记住，你要什么样的结果，一定要双方一致，否则不要怪“执行力不强”。

二、下属的工作计划，上级放松了，就是对结果的放松

刘荣的工作计划是给自己看的，给副总工作计划审核，就像是在完成一项固定工作。

在刘荣心中，自己已经写的够详细了，而且潜意识里副总也不会有任何意见的，只要交了工作计划就可以。

但上级不给意见，之后又说自己工作有问题，这样的上级是不是在针对自己呢？

刘荣就有了这样的想法。

因此，对于上级而言，既然让下属提交工作计划，就是要在工作结果和开展逻辑上进行检查，以及对下属的指导，切勿看一眼，知道下属有时间计划了就可以了。如果这样，就是对工作结果的不重视。

对于下属而言，这份计划很显然只是写给自己的，并没有思考在这个工作的推进过程中，与上级、同级之间会发生什么关联，只是理想化地按照自己的专业经验在假设各个节点。

例如需要市场部邀约调查对象的工作，只是发出了配合需求，却没有利用上级和自己的沟通来推进此事，最终发生延迟或者数量不达标，就成了配合问题，也就是一桩无头案。

公司里发生这样的情况太多了。

工作计划应该是自己如何推进，整合相关资源来实现最终目标的过程，这里面涉及到很多干系人。

因此一开始要和交付对象沟通确认真正要的结果，过程中要把各类配合资源的获得也作为任务之一，切勿把一切责任推诿到配合上来。

切勿自己负责的工作，就是一个人全部做完，想办法让别人参与，是一个很重要的技能。

作为管理者而言，再也不要说“执行力不强”了，因为那是你自己的团队，想想是什么事件让你如此觉得，然后着手去好好分析并处理吧。

作为下属，切勿想当然地进行计划和执行，想想自己是否清楚交付对象的要求？想想自己写了某某配合，他就能配合吗？因此需要做什么呢？

所以，执行力的好坏，都是从自己的角度可以去影响的，当然也可以去优化。