演讲 | 奥克斯集团CIO/COO李维晴——智能化、信息化构建数字奥克斯
018年12月21-22日，由宁波市经信委、宁波市商务委、宁波市口岸打私办、宁波市鄞州区人民政府主办，托比网承办的第五届中国产业互联网大会在宁波成功举行。大会围绕“下沉、耦合、协同”三大主题，对中国产业互联网的发展进行了全面总结，对未来也进行了全面展望。来自宁波市各级政府领导，以及全国各地近1500名企业家、投资人参与了本次会议。大会现场30多位大咖分享了对于产业互联网和行业发展的独到见解。
大会现场，奥克斯集团CIO/COO李维晴——《智能化、信息化构建数字奥克斯》，以下为托比网整理的现场演讲实录，以飨读者！
尊敬的各位嘉宾、各位企业家朋友，下午好！今天，非常荣幸收到刘总的邀请，分享传统的制造产业企业，怎么在信息化、数字化、互联网的时代当中转型。我分享的主题是：智能化、信息化构建数字奥克斯。
大数据时代，得数据者得天下，其中蕴含巨大的挑战和商机。我觉得企业要加速数字化转型，特别是对于传统的制造型企业来讲，怎么把经验通过IT技术沉淀下来，形成大数据的积累、形成资产，核心就是模式创新和思想的转变。很高兴，今天有这样一个机会，把奥克斯在数字化转型方面的一些探索，分享给大家。
首先认识一下奥克斯，奥克斯创业32年，7人，负债20万起步。目前2.5万员工，是一家多元化的产业集团，拥有两家上市公司，九大制造基地，境外有巴西、印尼和泰国，五个研发中心，在日本大坂有一个空调研发中心，去年营收649亿。
这些成绩的取得，离不开互联网智能化。我们从2012年开始积极拥抱互联网，成为空调行业最早做电商的企业之一，六年电商销量增长56倍。连续三年电商增长率、好评率行业第一。可以说，这是互联网空调的第一品牌。今年的618，全网销售破40个亿，空调单品类排第一；今年双十一整体销售破20个亿，同比增87%。
在这个月的10号，我们召开了深耕零售、赋能赢未来的B端核心大会，全力推进B2B模式，并且在产品上重新定义了好空调。我觉得奥克斯的发展，关键在于董事长提出的五位一体的发展主线和精准、精细的管理落地。五位一体：战略、机制、品创、IT和人才。我就IT分享一下：
数字化转型我们定义为智能制造、信息化、数字化。宁波作为全国首个“中国2025”试点示范城市，在智能制造方面已走在全国前列。奥克斯作为宁波代表企业之一，紧跟步伐，大力推进智能制造。这几年我们在智能制造硬件投入超过30个亿，通过打造自动化、信息化、智能化的智能工厂、智能仓储、智能物流，自动化覆盖率达55%，机器换人5000多人。去年年底投运的空调智能工厂，就是智能制造的一些探索，比如说空调注塑黑灯工厂、空调钣金黑灯工厂，对整体效率产能提升幅度非常大。
大家应该都知道，很多的传统企业，特别是制造型企业，非常注重硬件和信息系统的投入，但是数据还没有打通。所以，好多的设备和信息系统都是烟囱式的，造成信息孤岛。智能制造的本质就是通过人机互联、机器互联实现全流程、全价值链的数据连接。奥克斯从2017年开始围绕这一目标，对现有的核心系统进行重构，包括SAP、MES等等，我们也是投巨资、大力气进行重构。
它的实现逻辑，就是打通以产品为载体的端到端的全价值链数据，支撑数据驱动，实现精准决策。从营销、定单、供应链、生产、物流、交付到服务，最后以产品作为载体。这里举一个例子：空调的电机品质的全流程追溯。我们的消费者使用空调的时候，出现故障时，他通过奥克斯A+进行故障报修，也是一键报修的；我们售后接到数据之后，现场进行故障诊断，通过现场的扫描进行数据回溯。这些数据在生产的MES系统里，比如这个空调的生产定单、班组、操作员、过程检验等都可以追溯。最后，通过数据进行决策，包括整改等等一系列管理动作。整体追溯和决策的效率，数量级提升，真正实现全价值链的数据连接，推动精准精细管理。
未来三年奥克斯还要再投150个亿，打造9大生产基地，到2020年空调产量达到5500万套，智能电表达到2900万只。
第二块信息化，这是我们IT的建设之路。IT是数字化转型的基础和核心，奥克斯历来是重视的。其实在十几年前，2003年的时候，就荣获了国家信息化标杆企业，目前在IT方面投入已经超过20个亿，从2016年开始更是将IT上升战略层面，成为集团的三大百亿工程之一。17年加快数字化转型步伐，力度非常大，107个项目全面启动，投资超过千万的有22个，参与项目的业务人员超过一千人，目前已上线71个，全部一次性成功，好评率超过85分。这个好评率不是拍拍脑袋的好评率，是根据用户体验、系统使用效率、质量等16个纬度进行评估，含金量非常高。项目规模大、质量高，在这个行业是罕见的。
企业做过IT项目的都知道，要保障项目的成功，特别是怎么解决业务和IT两张皮的问题，是最大的难点。奥克斯通过这几年的探索，也摸索出自己的IT建设之路。我归纳为三条：一个就是高激励牵引全员IT；第二造工具、建体系、有理自信；第三，IT即产品，设品质底线，我们从集团IT到各单位、各事业部的IT，都有IT质量部。但是围绕这三点核心是什么？就是一把手重视，我们董事长非常重视IT建设，明确提出不懂IT不能做一把手，一把手就是事业部总经理，部门的一把手。
第一点高激励牵引，全员IT。关于高激励，我们投入一个亿。这一个亿不是投资，是指内部激励，就是给内部的IT和业务团队发奖金的，今年预计可发三千万。
第二军令状，业务一把手任项目总，如果项目失败，就地免职。
第三提出业务人员IT化，IT人员业务化。也就是说业务人员要有IT的思想，你可以不懂写代码，但是你要有IT的思维；IT人员必须要懂业务，所以我们定义为打IT的全面战争。比如说，昨天电力公司的IT建设，四个核心系统，ERP系统、CRM系统、SRM系统、PLM系统，同时进行上线评审，在这个行业是没有的。
这是我们在今年6月份开的半年度的IT表彰会，站在中间的是董事长，我们集团的e-HR项目，激励接近135万，这个135万不是项目结束的时候发的，在立项的时候就发7.5万，也就是项目通过评审、立项报批之后，就可以给团队发7.5万。我这个团队大概十几个人，包括方案评审通过、上线等节点，都可以发奖金。所以说大家激情非常高昂。
第二块就是造工具、建体系、有理自信。
我们在IT建设的初期也走过弯路。比如前面举例子的e-HR项目，我们当时在选型调研的时候，自己搞不清楚，由供应商主导。调研的时候，13个人到新疆调研，来回三天，就给我们看了三页PPT，一点价值没有。核心问题就是需求不清楚、参与度非常低，被供应商牵着鼻子走。我想企业做过IT的，应该也有这样的同感。所以说，我们也及时纠偏，总结出方法论，核心就是规范体系+方法工具，用业务主导IT建设。明确提出核心需求表，这个项目有多少需求理出来，理出来之后要调研，要基准参照。之后供应商选型，有一套非常科学的评估方法，我们叫选型选点一张表。最后验收，比如系统的速度怎么样，都有非常明确的规定。
我们也是通过这些规范体系和方法工具，尝到了非常多的甜头。比如，我们从来没有接触过IT的大学生，刚毕业一年两年的大学生，与IBM顾问（e-HR系统的实时顾问），跟他们PK方案。从过去的仰望到自信，围绕需求进行PK，最后我们主导项目。现在我们e-HR项目已经评审，效果非常明显，我们对于项目的成功非常自信。
