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上周我给大家分享了作为领导要培养骨干员工具备“迅速准确传达指令”以及“及时地报告坏消息”两个工作习惯或者是素质，本周我继续跟大家分享骨干员工的培养方法。

一、工作汇报简明扼要：

作为领导，在下属向你做工作汇报的时候，你喜欢什么样的汇报风格呢？比如有这样两位下属：一位是不仅说话语速慢，还汇报抓不住重点，说了千言、离题万里；另一位呢，是汇报“短、平、快”，绝不拖泥带水，刺刀见血地做重点汇报。不用说，您肯定喜欢第二位下属的汇报方式。

不管您的性格脾气是急还是慢，遇到第一种下属做汇报的时候，作为领导肯定是越听越上火，人家偏还不急不慢地给你绕圈圈。遇到这种场景，其实正是一个培训下属的好机会，作为领导，不妨先按捺住自己急迫的心情，千万不要摆出一副“催促脸”，更不要说：“接下来怎么了？你倒是快说！”类似这样的话语，而是要耐心听完，再整理一下下属汇报的内容，把重点在心里罗列出来，然后重复重点之后问对方：“这件事是不是这样的？”待对方做出肯定答复之后，你要借此场景，做一个生动的案例教学——告诉这位还拿捏不好汇报要点的下属在做工作汇报时候的顺序及要点，最好把刚刚汇报完毕的内容作为领导的你再按照你的汇报逻辑给下属演示一遍，告知下属汇报的方法、顺序及要点提炼等。

比如，有2017年我们公司要在巴厘岛开年会，行政经理A要向我汇报年会住宿、机票、行程安排等事项的进展。在确认大团队出票截止时间的时候，行政经理A跟我汇报说：“我们的年会定在了2017年1月12日-1月18日之间，但是我们国内出发团队要从三个城市分别出发北京、重庆、深圳，北京的同事可以直飞巴厘岛，但是重庆的同事和深圳的同事要从厦门转机，重庆的同事的时间是没有问题的，但是深圳的同事有几位因为业务原因同一天可能乘坐不同航班到厦门转机，我统计了一下要有三班航班，另外，还有从美国飞的同事，而且到达时间我们要前后差别不大，这样才能安排好接机的车子。X总因为有谈判，1月16日才能飞巴厘岛，但是您也知道，我们的业务情况随时有变化，深圳、重庆、X总、美国同事的出行时间一直定不下来，这两天我一直跟旅行社在看机票情况，我们现在还没有出票，但是越到离出发时间机票越紧张，我担心转机的机票不够了，所以建议我们统一发通知告知大家在12月22日18：00之前必须把出行时间报到总部行政部，我们便于统一出票且保证有票。”

我耐着性子听完了，告诉A说：“给我汇报的重点是不是就是为了保证有票、大家顺利出行，要请示是否可以统一发通知告知大家在12月22日18：00之前必须把选定好的出行航班信息报到总部行政部，以便我们提前订票？”

A点头表示认可。

我说：“你看你这样汇报是不是更好？先说你的结论，然后把为什么要做出这样的结论罗列出来，然后总结，用总-分-总结构来汇报，会让人听起来更加的明白，如果你跟合伙人汇报的时候，也会让合伙人更好做决策——他们可没有那么多的时间。如果我是你，我就这样说——您看我们能不能出一个通知要求全体员工在2016年12月22日18：00之前把选择好的出行航班信息报到行政部，由行政部统一出票。原因是虽然北京的同事统一航班直飞巴厘岛，但是重庆、深圳同事要在厦门转机，且在重庆、深圳飞厦门的航班选择不同，再加上美国的同事行程待定、合伙人X总要1月16号才飞，越到年底机票越紧张，所以跟旅行社商量的最迟在2016年12月22日汇总信息好出票，以公司名义发通知会好一些。你看，这样的汇报会不会比你先说理由，再说结论的方式更好一些？”

行政经理A表示认同。

我平时工作很忙，为什么还能抽出时间来耐心听A把工作汇报完毕，并且耐心的教她呢？这是因为，如果我不耐烦地不停催促对方，A虽然可能加快汇报速度，但是她会产生对自己能力的质疑或者认为我不喜欢她，下次有了问题，A很可能推迟汇报或者干脆就捂着不汇报了，这很可能造成不可收拾的结果

我们要知道，自己的骨干下属并不是在所有的方面都很完美，就是有的人会在说话的时候抓不住重点、不得要领，那是因为他们不懂得向上汇报的表达方法。当你知道你的骨干下属有这方面的问题时，第一时间就要手把手地教他或者是进行演示，这样骨干员工才有可能在最短的时间抓住向上汇报时的适当方法——先说结论、言简意赅、简明扼要。当听到骨干下属汇报不尽如人意的时候，千万不要催促和发火，这是现场指导的最大“敌人”。

有的骨干下属在面对上级做汇报的时候，内心非常紧张，脑中一片空白，把想说的要点忘得一干二净，汇报的结果可想而知，遇到这样的骨干下属时，我们作为领导就要告诉他们——“好记性不如烂笔头”，不妨在汇报前预先做好书面笔记，把准备汇报的结论、要点等按照一定的逻辑整理好，并且针对领导可能问到的问题，提前做好解答，这样就算是做好事先准备。

除了汇报的准备工作之外，还要提醒骨干员工在做工作汇报时务必要分清汇报事实和自己的评判，汇报的时候这两方面一定要清清楚楚地分开。如果汇报者无法通过汇报清晰的把哪些是事实，哪些是推断清楚地告知领导，领导就有可能依据错误信息做出错误判断，而错误的判断就极有可能酿成无可挽回的错误。所以，我们务必要在指导自己告知下属时告知他们，先把自己掌握的事实陈述清楚，当领导问你对此事看法时，再讲出自己的看法。

Tips1：做领导的我们要指导骨干下属在汇报时先说结论、再说理由、再总结的总-分-总方式汇报，汇报时要分清汇报的事实和汇报人自己的推断、看法，语言务必简明扼要、言简意赅。

Tips2：遇到不得汇报要领的骨干下属，做领导的一定不要控制不好自己的态度与情绪，要先听完然后再用现场演示或者手把手地教，不耐烦是帮助下属前进路上的“拦路虎”。

二、绝不要背后说坏话：

在将近二十年的HR从业历程里，每每带领团队，我都希望我带领的团队能够团结一致，唯有如此，我们才有可能在较大的工作压力之下愉快的合作。但是，我发现，会有一些人的某些特定的活动成为破坏团队团结的“拦路虎”，有的时候这种特定活动不仅让人感到不快，甚至还能让团队产生较大的“裂痕”，我说的这种特额定活动就是——“背后说坏话”。

不管你现在是不是已经成为了骨干员工，在这里我想告诉大家的一点是：在职场上千万不要在背地里议论或批评不在场的人，这是必备的素质。可能你的批评是善意的，但是，你的善意未必会被善良的传达到“被批评”人的耳中，很可能你的话传递到“被批评”耳中的时候已经“变味”了，原来的“良言”很有可能就成为了“坏话”，这就是被人恶意利用。

有的小伙伴可能会说：“对，我说这话的时候他并不在场，可是我说的时候没有这个意思啊，怎么传到他耳朵里就成了那个意思了？我原来不是这样说的。”即使原本你没有那个意思，可是现实就是传到对方耳中的就已经是恶意中伤的坏话了。

作为当事人，你可能觉得很冤，自己原本就没有这个意思，却被有心人恶意传话变换成了恶意，让别人对你产生误会。那你要想一下，是谁给了有心人机会呢？不是别人，就是你自己。

我见过一些团队里的骨干员工能力很强、技术过硬、客户评价也不错，但是怎么升也升不上去，后来才知道是在“团结”方面出了问题，败就败在了自己不经意间的对不在场同事的评价或批评上面。

作为骨干员工，大家一定不要再吃这样的亏了，要想真正帮助其他同事，千万不要再做背后批评或议论不在场的当事人的“傻事”，如果想对别人说有什么要改进的地方或者提什么意见，不妨在只有当事两人在场的情况下，直接面对面地、诚恳地向对方坦诚且有逻辑的说出来。不管对方是否接受你的意见或建议，都要让对方明白，这事只有你跟他知道，其他第三方不会知道，你之所以会跟他提出来，就是为了他着想。换个场景，如果你说出这一番话是当着其他很多同事，而被提意见的这位同事恰恰不在场，那有些人就会琢磨你这样做的动机了——是真心的为那个同事好，还是纯粹的对那个不在场的同事有意见。如果你在别人不在的时候，说别人的不足之处初衷只是为了图一时之快或者是直抒胸臆，那只能说你做人还不够成熟。

Tips1:我们做领导的要告之骨干下属，背后说别人坏话是一种破坏团队团结的行为，是一定要在团队中杜绝的行为。

Tips2：当有人不在场的时候，最保险的话题就是不要聊不在场的人的相关话题，因为你无法控制话传出去最终会是什么样子以及引发何种不良后果。

Tips3：当然，如果骨干下属有背后表扬别人的习惯，这是一个值得保留的习惯，背后的表扬多一点也不为过。背后的表扬将成为职场人际关系的润滑剂，即使被表扬的人不在场，你放心，这些话有朝一日也会传到被表扬的人的耳中的。

Tips4：无论什么时候，一定要对职场中乐于在背后议论别人、批评别人的人多加防范。