今年早些时候，和在行分答合作，缩编并亲述了《启示录：打造用户喜爱的产品》，从豆瓣看，这绝对是目前国内产品领域最叫好也叫座的一本。

真正的产品经理会看《启示录》全书，所以音频更多是做给“泛产品经理”人群，如果你希望了解身边的产品经理们在做什么，考虑入行或转岗，或者工作中需要做部分任务……那么，花半小时左右的陪伴时间听个音频，可以先有个整体的知识图谱。当然，作为产品经理，花半小时来复习一下也是极好的。

这个说书与“得到：每天听本书” 的差异在于，说书人和书本身是有强关联的，说书人在内容里会增加有价值的私货，而不仅是“缩写并朗读”。

下图为《启示录》作者Marty Cagan第一次来中国时，给我签名的书的扉页

以下，是缩编的文字，与音频内容大同小异，你可以选择花“15min的专注时间+0元”看文字，也可以选择点击原文，花“30min的陪伴时间+4.9元”去听我说。

第一节：推荐产品经理及周边人员读《启示录》

最大的浪费是做出没人需要的产品

我是《人人都是产品经理》的作者，良仓孵化器创始合伙人苏杰，今天，我要给大家说的书是《启示录：打造用户喜爱的产品》，以下简称为《启示录》。为什么是我来说呢，因为，我还有一个特殊的身份，多年前，我组织了一群网友翻译了这本书，是这本书的翻译团队的创始人。

我们先从一个上世纪八十年代中期的故事说起，当时，《启示录》的作者Marty Cagan在惠普担任程序员，参与开发一款备受瞩目的产品。当时，人工智能风靡一时，能进入业内最优秀的公司，加入一支出类拔萃的团队，开发一个很有挑战的软件，是非常荣幸的事。作者和团队辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，为惠普增添了不少专利，也开发除了符合品质要求的产品。然后，团队把产品翻译成多种语言、培训销售团队、做媒体公关，都收到了良好的反馈。产品发布后，正当大家以为万事俱备，准备开始庆贺的时候，问题出现了。

这个问题是，没人购买这款产品。

解决此问题的人叫产品经理

后来，这款产品彻底失败了，Marty发现，虽然它的技术让人耳目一新，媒体反馈也不错，可是没有人需要它。团队很快开始反省，他们问了自己这样几个问题：谁有权决定开发什么产品？他们是怎么决定的？他们怎么知道产品有没有用？追溯根源，Marty发现，决定开发什么产品的人是“产品经理”。

让我们把目光放到国内，随着互联网行业的发展，产品经理这个岗位被越来越多的人熟知。如果你去百度指数搜索“产品经理”，会看到从2010年开始，这个词的关注度逐年上升。我们也经常听到一些行业大佬自称是公司的头号产品经理，比如马化腾、雷军、周鸿祎等。更有一个备受争议的口号叫“人人都是产品经理”，当然，这也是我提出的，它让产品经理，以及背后产品思维的重要性浮出了水面。

大家都意识到，在这个物质极度丰饶的时代，最大的浪费就是做出没人需要的产品，不管你的技术有多好。

为什么说产品思维对职场人都很重要

2017年，我出版了《人人都是产品经理2.0》，第一次提出了泛产品经理的概念。这是因为我观察到，随着产品思维的深入人心，很多非产品岗位的人也能因此获益，比如需要自己做产品的早期创业者，对产品感兴趣、并且工作中可能要承担部分职责的技术岗位、设计岗位、运营岗位的人员，以及各种希望提升自己解决问题能力的职场人士。所以，我选择从《启示录》这本书开始，给大家讲讲我对产品思维的理解。

《启示录》在国内产品圈的认可度及推荐理由

对了，还是要给大家说说选这本书的理由，如果你去豆瓣，你会发现这本书作为一本专业图书，评分人数超5千，分数高达8.5，这绝对是一个既叫好又叫座的数据。如果你去知乎，查看问题“哪三本是产品经理的必读书”，你会发现《启示录》被提到了27次，排名前三的大V回答都提到了《启示录》。

我自己是在做产品经理第四年的时候遇到了这本书的英文版。当时的我像是一个在迷宫里已经走了很久，并且找到一些规律，做了很多标记，但苦于无法找到清晰路径的人。忽然，我手里拿到了一台无人机，然后迫不及待的把它飞上天，终于，我对产品领域有了更高维度的了解。

作者的背景及译者团队

而本书的作者Marty Cagan，在过去20年，为惠普、网景、美国在线、eBay等多家一流公司创造过优秀的产品，在eBay，他是分管产品的高级副总裁，负责规划全球电子商务网站的产品和服务。如今，Marty是硅谷产品集团的创始人，他一直在帮助企业制定产品战略，完善产品研发流程，打造用户喜爱的产品。

2010年末，协助我出版《人人都是产品经理》的编辑徐定翔发现了这本书，然后我们共同把它翻译出来，献给国内的产品经理。当时，我们为了翻译此书，采取了极具互联网风格的众包模式，当然，这又是另外一个故事，不再展开。

如今，我希望通过说书的方式，把它献给国内更多的“泛产品经理”。

第二节：以解读产品的方式来介绍这本书

目标用户

下面，就让我先来用解读产品的方式介绍一下本书，就是说，这本书能解决哪些人的在什么情况下的问题，主要内容是什么。

首先，我们来看看看这本书是为谁而写的，即它的目标用户是谁。

Marty自述这本书是写给软件产品开发团队中，负责定义产品的成员看的，即通常被称作产品经理的那群人，但实际上，一个公司里真正的产品经理往往由公司的创始人、高管、技术负责人、设计师兼任。换句话说，本书的目标用户就是我定义的“泛产品经理”。所以，本书除了产品经理，还适合很多其他岗位的朋友阅读，比如用户体验设计师、软件架构师、程序员、项目经理、市场经理、运营人员和管理人员，也会给所有希望提升思维能力的职场人士以启发。

以我的经验来看，本书内容广泛适用于各种产品开发团队，无论公司大小，无论产品新旧，无论产品类型，当然，这些经验是基于IT行业，就是信息技术相关行业的，对于诸如药品、能源等差异较大的行业，我不能保证书中的经验和方法一定有效。

需求场景

说完了目标用户，我们来说需求场景，就是在什么情况下，这本书能给我们带来价值。

一起来听一段话：用户是否愿意使用或购买产品并不取决于我们是否勤勉，技术是否先进，或者销售人员是否有魅力。大部分产品失败的原因，并不是他们没能力开发产品，而是开发的产品用户不需要。这里的用户可以是你在工作生活中需要面对的各种人，而产品可以是你和这些人发生互动的各种事。

如果你对这段话有一点点感同身受，那么，你就应该听我说说这本书，思考一下产品思维能给这个局面带来什么改变。

产品概念

理解了需求场景以后，最后我们看看这本书的主要内容，就是产品经理口中的“产品概念”，它一共分为三大部分，分别是：人员、流程、产品。

这里的人员，是指产品团队都有哪些成员，他们的角色分工和职责分别是什么，比如软件开发人员，要负责把产品经理设计的功能用程序代码实现。

这里的流程，是指在探索、开发产品时，那些可以反复应用的步骤和成功的实践经验，比如产品评审，是在产品从无到有过程中的一些关键节点，要判断接下来一段时间的资源投入，是增加还是减少。

这里的产品，是指成功的产品具有的鲜明特性，比如，好产品都能满足用户的某种情感需求。

这三个部分都是探索和开发用户喜爱的产品所必不可少的，项目都是由团队完成的，流程则保证大家能够不断的开发出用户喜爱的产品。《启示录》的三个部分，每个部分都包含若干主题，这些主题独立成篇，大家可以根据兴趣选择阅读。所以接下来，我会从每个部分里挑选出几个，我认为对大家最有帮助的主题，来和大家分享作者的观点和我的思考。

第三节：三部分内容的详解

人员：产品相关团队的各种角色及其职责

首先是第一部分，人员，我来给大家说三点。第一点是“产品经理最重要的职责”，第二点是“创始团队的铁三角”，第三点是“用户也是团队成员”。

产品经理最重要的职责

产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会和定义要开发的产品。

产品创意的来源很多，比如公司高管的意见、用户的反馈、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等等。产品经理需要严格审核这些创意，判断是否值得采纳。许多公司借助市场需求文档来完成这项工作，这个过程，作者Marty称之为机会评估。

比如，你听到用户给你提了类似滴滴打车的创意，叫“滴滴打人”，你需要评估是否应该立项来做这个项目，然后，假设要做的话，你需要定义“滴滴打人”需要有哪些功能和特性，这就是产品经理的第二项主要职责——定义要开发的产品。

这里面包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。有些公司借助产品需求文档来完成这项工作，也有人称其为产品说明文档或者功能说明文档。Marty主张，应该简化文档，围绕所见即所得的产品原型来展开这项工作。产品经理在这个过程中，重点描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。

其他的工作，比如用户体验、项目管理、产品研发与运维、产品营销，都是周边工作，并非产品经理最重要的职责。

创始团队的铁三角

一个产品要成功，离不开最初的创始团队，这个团队中必须有三个重要角色，我们称之为创始团队的铁三角。第一个角色是产品经理，他负责定义产品功能，保证产品“有用”，即能满足某些用户的某些真实需求；第二个角色是技术人员，或者说负责产品实现的工程师，他要保证产品“能用”，即在产品的使用过程中，可以无故障，不死机；第三个角色是设计师，他要负责用户体验，即保证产品“好用”，用户用起来流畅、感觉爽快。

在产品的第一个版本上市之前，这三个角色，请注意，我说的是角色而不是人，意味着这三个角色也许只是一个或两个自然人，比如facebook的最初阶段，马克扎克伯格一个人就分饰了三个角色。这三个角色应该像桃园三结义里的刘关张一样紧密合作。这里的紧密合作，指的是真实的办公空间，他们应该距离不超过三五米，保证可以随时坐在座位上就展开讨论。

虽然这三个角色各有分工，但经验表明，负责最终裁决的往往是技术人员，毕竟只有他才知道这个产品到底能不能做出来，技术人员在明白可行性的基础上，也更容易提出很多好点子。所以，最理想的产品创始团队，其实是像扎克伯格那样的一个人，有点商业感觉、有点审美意识的程序员，这是最理想的开始。

用户也是团队成员

业内有一句很值得仔细体会的话——用户是产品的一部分。

假设某地图软件，在设计产品功能的时候，也可以让用户参与进来给产品做贡献，它可以利用海量用户在每条路上的数据，包括人群密度大小、移动快慢等来获得道路的拥堵情况。

再如对于游戏来说——如果你在免费玩某一个游戏，那么你其实不是这个游戏的用户，而是这个游戏提供给付费玩家的一个功能。大家可以自己品味一下这句话，我再重复一遍：如果你在免费玩某一个游戏，那么你其实不是这个游戏的用户，而是这个游戏提供给付费玩家的一个功能。

这背后需要产品经理好好思考，怎么把各种角色粘合在一起，除了内部团队，更有外部用户，他要负责把用户的声音带给团队，甚至把用户发展成广义团队的一部分。他们可以在产品机会评估、产品定义、产品内测、产品上市等多个阶段参与进来。

比如在产品机会评估的最早期，就是判断创意是否靠谱的时刻，用户肯定比产品经理更清楚他们亟待解决的问题是什么，他们甚至已经开始尝试解决这些问题，这无疑会给团队带来很多有价值的信息输入。比如在产品上市之后，有一群忠实的、乐于推荐产品的用户，会让产品发布变得更容易、效果更好，毕竟用户的推荐比厂家的推荐更有说服力。

把用户当做团队成员，好处巨大，哪怕是寻找用户时碰到了困难，也对产品有重大的启发性价值，这很可能说明产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，所以才找不到用户愿意投入时间精力来一起玩。

流程：做产品时，可以反复应用的步骤和实践经验

以上是人员部分我给大家选取的三个要点，接下来我们说全书的第二部分，流程部分，这是指探索、开发产品时，那些可以反复应用的步骤和成功的实践经验。我给大家选择了五点，分别是“机会评估”、“产品原则”、“人物角色”、“产品原型”以及“反馈迭代”。

机会评估

机会评估是最好的“放弃”时刻，要知道，每年新上市的产品中，绝大多数都销量惨淡，这背后意味着巨大的资源浪费，对这些产品来说，它们最好的结局就是在“机会评估”的时候被放弃。

这一步，产品经理可以通过问自己10个问题来思考，我来举几个例子。

你可以问：产品要解决什么问题，产品的价值是什么？

比如说豆瓣，可以解决我们在看电影之前不知道看什么好的问题，提供了很多网友对某部电影的评价。

你也可以问：为谁解决这个问题，目标市场在哪里？

比如快手，它面向的人群就是三四线城市，生活比较悠闲的大众，然后再逐步扩张。

你还可以问：为什么我们最适合做这个产品，我们的竞争优势是什么？

比如我来解读《启示录》，竞争优势是我在产品领域已经做了十几年，出过三本书，并且，《启示录》这本书也是我组织翻译的。

我在文末，为你准备了这10个问题的文字版，有兴趣的同学可以再看完本篇后继续学习。

你也看到了，这些问题并不涉及产品具体怎么做的解决方案，机会评估只讨论待解决的问题，不应该涉及具体的解决方案。产品经理在这一步的任务是挑选合适的产品机会，在公司投入宝贵的时间和金钱之前，淘汰掉蹩脚的创意。

产品原则

产品原则之于产品，相当于宪法对一个国家的意义。它是整个产品团队必须达成共识的准则，是对团队信仰和价值观的总结，可以用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。

产品原则会决定什么重要、什么不重要，哪些事情是根本的、战略性的，哪些事情是临时的、战术性的。

举个例子，一家影评网站的产品原则可以是，相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值，那么，如果某部电影的片方希望借网站发表评论，产品团队就可以根据这条产品原则决定是否采纳。

再来个例子，一家网络约车公司的产品原则可以是，乘客的满意是司机愿意继续留在我们平台的根本，所以，在设计某些产品功能时，如果出现了司机与乘客利益冲突的情况，比如“乘客是否有权拒绝评分较低的司机”，这时候，产品团队就可以依据产品原则作出权衡。

我们每个人都有自己的价值观，指导着我们的日常言行，对产品而言，产品原则可以用来团结产品团队，让产品经理、设计师、开发团队、营销团队等等形成共同的价值观，指导团队的日常决策。

人物角色

人物角色又称为用户特征记录、也常被叫做用户画像。制作人物角色需要通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，然后再理解各类目标用户的特征，在这个过程里，要重点关注用户的行为、态度和目标。这个概念最早出现在交互设计之父Alan Cooper的著作《交互设计之路》里。

在这篇文章里，我们不谈论创建人物角色的具体方法，有兴趣的听众可以去看《启示录》的原文并顺藤摸瓜找到更多资料，我们来重点谈一谈人物角色作为产品管理工具的主要用途。

首先，人物角色可以用来筛选重要的产品功能。对于一个产品，我们通常会创建三到五个人物角色，并给他们排定优选顺序，当有很多功能要做，但又彼此冲突或资源不足时，哪个功能是为了更重要的人物角色而做，就成为了筛选的依据。

其次，产品经理经常把自己的需求当成用户的需求，这是人性的弱点，而使用人物角色可以避免犯这类错误。我们可以把日常的讨论从“我觉得、我认为、我喜欢”，变成“人物角色张三是否喜欢”。

然后，有了人物角色，可以方便的向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面。特别是对于刚到团队的新人，或者很少参与讨论的大老板，这个工具特别有用。

最后，和刚才我们谈到的产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。产品发布前有成千上万的细节需要确定，产品经理不可能事必躬亲，如果团队成员在人物角色上达成共识，解决问题的效率就会更高。

产品原型

产品团队经常犯的一个错误是过于自信，不愿意验证产品，只顾埋头开发，总想等到公开测试时再收集反馈意见。毫无疑问，这时候再想大幅度修改产品是不可能了，因此许多产品岗发布时表现得非常糟糕，这也不足为奇。

解决这个问题，我们可以用产品原型来做用户测试，原型有很多种，从手绘在白纸上的的纸面原型，到低保真原型，就是只有界面结构、没有颜色细节的原型，再到高保真原型，即和最终产品看起来几乎一样的原型。经验表明，最粗糙的产品原型、最简陋的测试环境、最随机的测试对象、最简化的测试流程，也好过不做测试。

作者Marty特别推崇把高保真原型当做描述产品的最基本方式。眼见为实，比起写在纸上的产品说明文档，产品原型更可以让团队、让用户直观的感受到产品。乔布斯说过一句话，大意是用户没法告诉你他需要什么产品，直到你把那个东西拿到他的面前，他才能告诉你这是不是他想要的。所以，产品原型，特别是高保真原型，是避免开发团队浪费时间精力的最好工具。

产品原型可以用于测试产品的价值、可用性与可行性。这其中，价值测试主要看的是，用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计；可用性测试主要看的是，用户如何完成必要的操作，使用产品的过程是否顺畅；而可行性测试是针对团队内部的技术人员，他们通过研究产品原型，判断在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。

反馈迭代

反馈迭代，就是说不断根据最新的信息改进产品，形成研发的闭环。

产品发布上市，对产品团队来说不是结束，而是新的开始。一方面，各种运营的工作需要跟上，另一方面，产品的反馈迭代也随之启动。互联网产品的特性，使得他们是迭代做得比较好的一类产品，我们经常可以感受到，诸如微信、淘宝这样的国民级产品，每天都在不断的根据各种外部信息优化自身。

这背后的价值观，我认为比较重要的有如下几点。

首先是沟通，认可沟通的价值，产品的任何问题，追问几个为什么之后，往往都是沟通的问题。

接下来是简单，一切从简，遵循奥卡姆剃刀原则，如无必要，勿增实体。

然后是反馈，根据实时的信息输入来不断调整，不断变化。因为这个时代变化得实在是越来越快，只有“拥抱变化，及时反馈”才能生存。

接下来是勇气，不怕犯错，勇于尝试，因为在一个新兴的行业里，一切都是未知，怕犯错就什么都做不了。

最后是谦逊，承认自己的无知，不断吸收新的信息，在不断迭代产品的同时，也不断的自我迭代。

这些价值观推导出的方法论，我们称其为敏捷方法，大家经常听到的一些词，比如试错、小步快跑，说的都是这件事。这里，我给大家分享一下敏捷方法的宣言，各位听众可以用心体会。

第一，人与人的交互，重于过程和工具。

第二，可用的软件，重于详细的文档。

第三，与客户协作，重于合同谈判。

第四，随时应对变化，重于循规蹈矩。

我在文末，为你准备了敏捷价值观和宣言的文字版解读，希望对你有用。

产品：成功产品的一些特质

以上，就是流程部分我给大家选取的要点，接着，我们来讲，全书的第三部分，产品部分，关于成功产品的一些特质，我会从两个方面为你进行讲解，一个是苹果公司给我们的启示，一个是为情感设计。

苹果公司给我们的启示

制作这个音频的时候，苹果是世界上市值最高的公司，而这个音频的制作过程中也用到了很多苹果公司的产品，比如用电脑写文字稿，用手机和团队沟通。那么，我们能从苹果的产品里得到哪些启示？

以目前它家最成功的产品之一iPhone为例，作者Marty这样总结。

首先，硬件为软件服务。iPhone中采用了多点触控显示屏、重力加速度传感器、距离传感器这些硬件，并不是为了炫耀技术，而是产品经理明白，软件直接服务用户，硬件技术是为了配合软件，比如在系统自带的“照片”应用里，多点触控显示屏让用户可以用两个手指来缩放查看照片，重力加速度传感器可以让照片实现自动翻转。

接着，软件为用户体验服务。很多公司都把用户体验挂在嘴边，但苹果公司把它放在心里。苹果公司的所有工作都围绕着产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开，他们会为了屏幕的材料、软件的图标等不断精雕细琢，甚至不惜提高成本、延期发布。研发一款iPhone要两年半左右，其中设计用户体验几乎占了大部分时间。

然后，用户体验为情感服务。苹果公司比谁都清楚怎么让消费者为产品疯狂，怎么抓住用户的情感需求。早期的iPhone，成为了一种身份的象征，人人都想拥有，在这个基础上，用户就不再在意将近一千美元的价格，其实比别的手机高了很多。

最后，产品为真正的需求服务。手机并非苹果公司发明，但他们总能重新发明某种产品，挖掘出尚未被满足的用户需求。当时，市面上的智能手机成千上万，却没有几款让人爱不释手。几十年不变的邮件系统、蹩脚的网页浏览器，只会让用户抓狂。

iPhone逐一完善这些功能，成功的产品应运而生。

我们再复习一遍：

硬件为软件服务，软件为用户体验服务，用户体验为情感服务，产品为真正的需求服务。

很少有公司能彻底理解并运用以上这四点，学iPhone的手机很多，但大多数都是照猫画虎，东施效颦。

为情感设计

优秀的产品经理和销售人员都明白一个道理，用户使用、购买产品大多并非出于产品有哪些功能，而是源于情感需求。但很多产品都没有做到这个高度，这是因为多数软件产品行业的从业者都是理工科或经济学背景，这些人在研究人类情感、心理学有关内容的时候，会感到吃力。

企业级用户会出于恐惧、贪婪或欲望购买产品，他们会想，如果不买这款产品，竞争对手就会超过我，黑客会攻破我的防火墙、客户将弃我而去，如果买了，我会赚的更多、省的更多，成为行业佼佼者。

大众消费者使用产品的原因更加多样化，他们会想，用这个社交软件，我就有机会结实新朋友，化解孤独；打游戏得到高分，我就可以在朋友面前炫耀，获得认可。

只有从情感角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户最底层的需求和感受。他们通过什么途径满足这些情感需求？哪种视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？

为情感设计，你才会发现自己真正的竞争对手，在多数情况下，并不是其他创业公司或行业巨头，而是大众不断变化的生活方式。

第四节：给大家更多的扩展阅读

刚才，我给大家介绍了《启示录》书中主要内容的三大部分，分别是人员、流程、产品。在众多章节里，我选取了十个对大家最有价值的知识点，它们分别是：

产品经理最重要的职责、创始团队的铁三角、用户也是团队成员、机会评估、产品原则、人物角色、产品原型、反馈迭代、苹果公司给我们的启示，以及为情感设计。希望这些内容能帮到你。

作者Marty在书中，还非常贴心的为大家提炼了几个“十大”，在这个音频的最后一部分，我挑选了“产品成功的十大规律”与“产品经理随时应该反省的十大问题”中的几条，分享几个案例。详细的内容，大家可以阅读音频附属的文稿。

产品成功的十大规律

第一个十大，是产品成功的十大规律，挑第六条和第七条说说。

第六条说的是，产品创意必须尽早的、反复的接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。如果你觉得已经不羞于把产品拿给用户试用，那就说明已经做晚了。

第七条说的是，为了验证产品的价值和可用性，必须尽早的、反复的请目标用户测试产品创意。上一条是测试解决方案，这一条说的是测试想法。

这两条有着共同的思想内核，我们在一个快速变化的时代做事，没法做到提前计划好一切，然后一点一点执行。更好的做法是，用最快的速度做出一个可以给用户试用的产品，然后根据用户的反馈来决定下一步怎么做。这也叫做“低成本验证”。

美国有的一家鞋类电商网站叫Zappos，很多年前已经被Amazon收购。Zappos在创立之初，为了验证网上卖鞋这事儿是否靠谱，只是搭建了一个最简单的网站前台，展示了几双鞋，价格和线下也没啥区别，当收到订单以后，他们就会跑去线下商店里把这双鞋买来，然后寄给买家。这个做法，看起来很笨，但用最低的成本验证了“有人愿意在网上买鞋”这个命题。

几年前，一位朋友问我，做一个创业者的hao123是否靠谱，简单的说，他想为创业者做一个导航网站，把创业各个阶段需要用到的服务都列出来。我跟他说，你不妨先写一篇微信文章，把你的经验分享出来，如果这篇文章在创业者圈子里被广泛转发，则说明你假设的“创业者非常需要了解市面上都有哪些创业服务机构”是正确的，然后，你再考虑把它做成网站也不迟。

这里面最关键的就是谁“试”的成本更低，用更少的人、更短的时间拿到一些假设的答案，你就能抓住先机。

产品经理随时应该反省的十大问题

好，我们再来讲第二个十大，产品经理随时应该反省的十大问题。我挑其中的第五个问题来说，你如果想看全部十问，可以去音频附属的文稿，甚至可以把这些问题打印出来挂在办公室的墙上。

第五问的核心是，产品是否有别于市面上的其他产品？

看似简单的问题背后，是在思考竞争对手的情况，很多人把竞争对手理解的太狭隘了，在我看来，有三个层次。

第一是方案层次，就是说，两个长得很像的、解决方案相似的产品都是这个层面的竞争，比如摩拜和ofo，蒙牛与伊利的牛奶。

第二是问题层次，说的是解决方案不同，但要解决的问题相同，比如共享单车和三蹦子，牛奶与豆浆、豆奶。

第三是资源层面，主要是不可再生资源，我能想到的有这么几种：

时间，比如周六下午有半天闲暇时光，看电影了就没法去KTV。金钱，用户的钱就那么多，比如今年有1万左右闲钱，出国游了就没法买iPhone X。人才，也是一种不可再生资源，这是从公司角度看的，会和你们公司抢夺人才的组织，都是竞争对手。

结语，更多的资源

到这里，《启示录：打造用户喜爱的产品》这本书也就给你说完了。

总结一下，这是一本写给产品经理，但却适合所有“泛产品经理”阅读的书，全书内容分为人员、流程、产品三大部分，具体的观点和方法多数来自一流公司的实践经验，有些也得益于与业内精英交流的结果，剩下的则是作者Marty二十多年的工作经验。

如果大家听完我的说书之后，对产品思维这个话题感兴趣，欢迎去阅读《启示录》全书，也自荐一下我的《人人都是产品经理2.0》这本书，里面的很多内容都得益于对《启示录》的阅读理解和基于国内行业现状的本地化阐述。

最后的最后，谢谢阅读。

附属文稿

机会评估的十问

第一问，产品要解决什么问题，产品的价值是什么？

第二问，为谁解决这个问题，目标市场在哪里？

第三问，成功的机会有多大，市场规模有多大？

第四问，怎样判断产品成功与否，衡量的指标是什么？

第五问，有哪些同类产品，竞争格局是什么？

第六问，为什么我们最适合做这个产品，我们的竞争优势是什么？

第七问，时机合适么，市场时机是否成熟？

第八问，如何把产品推向市场，营销策略是什么？

第九问，成功的必要条件是什么，解决方案需要满足的条件有哪些？

第十问，根据以上问题的答案，我们应该继续还是放弃？

敏捷价值观和宣言的文字解读（摘自《人人都是产品经理2.0》）

1. 沟通

团队中绝大多数的问题，问五次为什么之后，都会归结于人的问题，或沟通的问题。团队配合过程中，开始就约定好明确的“沟通计划”和“沟通原则”是很有必要的，比如“工作日每天18点开站立会议”、“最新信息及时同步给相关人，不要藏着掖着”等具体约定背后的目的，是要实现团队成员之间真正的互相信任、互相认可。

2. 简单

简单强调一切按需，遵循的是Less is more（少做就是多做）原则。随着技术发展，各种基础设施越来越完善，有很多任务都可以由更小的团队来完成。小团队在做产品时，要努力做一个爆一个，不要堆砌功能。在团队管理、文档、流程等方面也要力求简单，切忌为了显得“正规”而增加一些不必要的规范。

3. 反馈

及时获取反馈，用反馈来拥抱变化。阿里的价值观里面有一条“拥抱变化”，让所有人印象深刻。因为我们所在的这个行业实在变化太快，只有适应变化才能够生存下去。及时变化的前提是不断地收到各种反馈，所以信息透明、共享是整个团队必须做到的。Teambition公司的前台有一块很大的屏幕，实时展示整个公司的各种运营数据，供全公司同事甚至外部参观者随时了解，这种信息公开的力度可不是每个企业都能做到的。

4. 勇气

不怕犯错，勇于尝试。在一个新兴行业里，怕犯错就什么都做不了。支付宝在2010年左右被财富通、快钱挤占了很多市场份额，能在2012年后得到好转，就是因为价值观上的一个重要转变，由原来沿袭自金融业务的求稳、不许触犯红线、不能冒险，改为——可以冒险，只要对用户有价值。马云对支付宝员工说，你们尽管去冒险，要坐牢我第一个去。之后，支付宝的策略开始稍显激进，比如说推出余额宝。有一句比较极端的话：“所有的创新都是从犯规开始”，很多公司的发展之初都是先打擦边球。当然，我们要有道德底线。各种出行服务的公司，先用创新让政府、社会看到价值，然后让他们自觉做出响应、修改规则，这才是真正的互联网创新，这就叫勇气。

5. 谦逊

承认自己的无知，也是互联网行业很重要的一个特点，它来自“求援”思维。我们经常向专家求援，甚至向用户求援，力争把对方的智慧、能力榨取出来，为产品做贡献。就像经常听到的一个词UGC——用户生产内容，就是很典型的向用户求援的一个例子。事实上，很多内容属性强的产品，里面绝大多数精彩的内容都是用户贡献的。团队配合时也需要每个人能保持谦逊，大家都是各自领域的专家，通力合作才能达成目标。

再来复习一下敏捷宣言：

一、人与人的交互，重于过程和工具。

二、可用的软件，重于详细的文档。

三、与客户协作，重于合同谈判。

四、随时应对变化，重于循规蹈矩。

敏捷的整体思想非常目标导向、结果导向，也非常接地气，以上四条也都很容易理解。我想多说两句的是第三条，它告诉我们要用敏捷的方式做项目，客户方与实施方之间千万不要搞成“甲方”和“乙方”的关系，而要像一个团队一样彼此协作。因为市场变化很快，采取甲方派任务、乙方实施的接力棒模式，响应速度一定跟不上。

产品成功的十大规律

第一条，产品经理的任务是探索产品的价值、可用性和可行性。满足需求、体验良好与技术可行缺一不可。

第二条，探索产品，或者说定义产品，需要产品经理、设计师和工程师这三个角色通力合作。这里说的三个角色，不一定是三个人，也可以一人扮演多个角色。

第三条，开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，是技术视角，思考的是怎么做出来，而用户看重的是产品的概念模型，思考的是怎么使用。

第四条，用户体验设计最重要的就是交互设计、视觉设计，这里的视觉设计对硬件设备来说，则是工业设计。

第五条，产品功能和用户体验设计密不可分。产品经理负责结构化思维，设计师负责形象化表达。

第六条，产品创意必须尽早的、反复的接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。如果你觉得已经不羞于把产品拿给用户试用，那就说明已经做晚了。

第七条，为了验证产品的价值和可用性，必须尽早的、反复的请目标用户测试产品创意。上一条是测试解决方案，这一条说的是测试想法。

第八条，采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。很多话，用户只有在看到真正的产品时，才能说出来。

第九条，产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场需求和用户需求，确定产品的基本要求，即价值、可用性和可行性。好的产品经理和坏的产品经理，区别就在于要用多少时间才能把握住真正的需求。

第十条，一旦认定产品符合以上九条基本规律，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。

产品经理随时应该反省的十大问题

第一问，产品能吸引目标用户的关注么？

第二问，产品的设计是否人性化，是否易于操作？

第三问，产品能在竞争中取胜么？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握么？

第四问，我了解目标用户么？产品是否能得到他们的认可？这里的产品，不是理想中的产品，而是实际开发出来的产品。

第五问，产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚的阐明这些差别么？能在一分钟内向用户解释清楚么？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚么？

第六问，产品能正常运行么？

第七问，产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？

第八问，产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？

第九问，产品值钱么？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品么？

第十问，我了解其他团队成员对产品的看法么？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？

iamsujie，前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》，现在做创业者服务，『良仓孵化器』创始合伙人。

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