这是最好的时代，也是最坏的时代。
——狄更斯《双城记》
不经意间，历史的车轮已经迈进2019年，而长年从业于商品流通领域的笔者，除了头顶凭空又多填了几根白发外，对这个极度不确定的消费时代又增添了几分理解。话说：人类一思考，上帝就发笑，所以此文不为博得大众眼球，仅为记录下个人心得。
新时代来临
离创业教父马总对“新零售”概念的提出，已经3年有余，各方逐利资本、互联网大咖、传统企业大佬、大小经销商、连锁零售商等掀起了一波又一波的热潮，如：盒马鲜生、超级物种、淘咖啡、京东到家、无人门店、无人货柜、社区团购、智慧生活馆、无界零售。。。此起彼伏、应接不暇，当然有生即有死，一边是新生物种、新模式的不断诞生成长，而另一边则是大量旧业态、旧模式的凋零乃至灭亡。如：沃尔玛，在2013年到2017年期间每年平均关店10家以上；中百集团，2016年全年净关闭大卖场61家；华润万家，2015年到2017年期间自营门店减少800家。。。
作为一干资深的不明真相吃瓜群众，对这些企业的生生死死，起起落落其实并无太多感觉，无非就是换个方式换个地方继续消费，小日子照旧。
但是对于一众商品流通领域的企业或从业人员，如果也不明白后面的演化逻辑及商业价值，那么很有可能下一个被时代抛弃的就是你或你的企业。
发生了什么变化？
如果要紧跟这个时代的步伐脉络，我们有必要弄清楚当下在商品流通及营销领域到底发生了怎样的变化？又是什么导致了这些变化？只有明白了这些原因，才能更好的拥抱这个时代。
从神坛跌落的百亿传奇
我们先来看一些案例：
旺仔牛奶、加多宝、营养快线都是我们近年来耳熟能详的一些品牌，除了饮品这个共同属性外，他们都创造了年营收达百亿的单品传奇。但下图是他们近年来的销售业绩趋向：
不难发现，这些超级单品近年来的日子不太好过，几乎都从百亿神坛上跌落凡间。是什么原因导致这些百亿传奇的陨落呢？是这些品牌企业渠道政策出问题了？营销管理不给力？广告投入太少？
流量的逻辑在变化
要回答这些问题，我们需要回到源头来看一下商品流通领域的价值逻辑：
上图对应了商品流通领域的三个主要过程，分别为制造、分销、零售，每个阶段其销售的构成元素不一样。
在制造领域其销售收入由销售数量决定，通过对质量、交期、成本的关注，来提升其平均单价，扩大制造领域的营收。
在分销领域其销售收入则由客户数所决定，通过快速订货、精准履约、渠道政策等来提高订货频次及订单均价。
而在零售领域其销售收入由流量所决定，通过更好的用户体验、更多的商品选择、更低的售价来提升转化率、客单价、复购率等指标。
如果零售环节没有实现客户价值，则整个流通价值链就无法呈现，而零售营收的核心又由流量所决定，所以任何品牌在商品流通上的营收变化我们都可以回到流量这个角度来理解。
那么流量的逻辑正发生了什么变化？
为了弄清楚流量的逻辑变化，先来看看上面两个广告，一个“恒源祥”，一个“脑白金”，听到吐的洗脑广告在哪个电视广告标王频出的年代，他们仿佛就是一种无解的存在。但是现在我们却很少听见或看见类似的广告，究其原因是移动互联网等新兴技术的出现，信息渠道的增多，让我们的传播从一种“漏斗式”变为“波纹式”。
以2019年春节上映的《流浪地球》为例，大年初一，其排片率和总票房在几大贺岁档电影中垫底，随着在“猫眼”上观影口碑爆棚的大众传播，大年初四，总票房反超了排名第一的《疯狂外星人》，其排片率也逐步超过30%，过完大年初七，稳居春节档票房冠军。这个案例中凸显了整个传播核心不在上映前的宣传攻势，而是通过用户体验溢价进行波纹式的再传播，从而提升市场占有率。传播的方式不再是单向传播，而是双向传播，不再是中心传播，而节点传播，而每一个消费者就是传播网络中的一个节点。
消费主权时代的崛起
而伴随着流量和传播逻辑的变化，我们的消费方式也在发生着深刻的变化。
随着技术的发展，每个消费者的时间被划为碎片，触点更加丰富多样，随着互联网消除了信息不对称，购物过程中客户更具选择权，决策链条也在不同通路间切换而逐步拉长。
这意味着，同质化产品越来越难获得市场，消费者诉求越爱越个性化，兴趣圈层更加分裂，但同时技术的进步也让营销定位更加精准，让小众化商品成为可能，让数据驱动的柔性供应成为可能。
另外社交成本的下降，让口碑式营销成为可能，通过病毒式的传播让产品得以回归价值的本质，而极致的用户体验又倒逼了企业效率和效益的无尽追求。
新时代对于企业的挑战
我们知道古代战争讲究“天时、地利、人和”三者关系，现在新兴技术让商品流通领域发生着由渠道为王向用户至上的转变是为“天时”，靠信息不对称的盈利模式逐步转变为客户价值至上模式是为“地利”，而“波纹式”传播逻辑让产品回归价值本质是为“人和”。如果三者都不占据的话，输掉这场没有硝烟的战争也是情理之中的事情。
问题出来了，商品流通领域的企业如何去转型，如何获得对应的能力去适应在消费主权时代的转变？
根据消费者主权时代的特性，企业至少要做到以下三个方面的转变准备：
客户中心化：真正做到以客户利益至上，打造全渠道销售通路，让用户可触达、可感知，让用户数据来驱动企业经营成为可能。
供应柔性化：客户中心化的确立不可避免的会改造到后端供应，通过赋予供应端数据化、联网化、智能化的能力，让小批量、多品种的精准交付成为可能。
CEO人人化：无论是在客户中心化和供应柔性化的转变过程中，至上而下的企业组织一定会受到莫大挑战，因为消费者主权时代的一个重要核心理念是要回归价值本质，而企业的本质是经营而非管理，所以企业在新时代达到的高度由它是否拥有足够多的经营型人才愿意参与业务过程所决定。
如果说以上三个方面的转变可以让我们企业更好的迎接消费时代，那么这几种能力如何获得？如何落地呢？在后续的文章中将一起讨论这些内容。
