1任何市场，A股也好，美股也罢，都不能简单只看价格的绝对点位，甚至也不能只看相对估值的指标（PE倍数等）。最根本上，驱动价格走势的，是背后的定价因子，而不是价格本身的“便宜”与否。觉得价格“便宜”了，是因为驱动因子发生了反转，逻辑发生了变化。
2“为什么明明睡眠时间足够，但醒来还是很累，到底怎么睡才对？”我看了这期知道了原来正躺是对身体肌肉骨骼来说，最放松的姿势。
3滚筒是不适合用在腰椎、颈椎上，容易造成损伤。滚筒真正适合用来放松的部位是背的上部、屁股、大腿、以及小腿的外侧肌肉上。
4自然里的一切，和生活本身一样，充满不确定性，没有绝对保证。你能做的就是全力做事，并信任宇宙。
5优秀的CEO并不是在危机中力挽狂澜，做出了不起的决定，而是要在危机来临之前有所准备。难点不在于危机中做决定，在于危机前做了充分的预案。
6阿里能够抓住机遇，逆行而上的基础，离不开员工的全力支持，离不开疫情之前储备的企业文化价值观。拥有核心的价值归属感，员工凝聚成一体。
7制定效率指标时，我有三条建议。
1 制订公司的纪律，今年的核心效率指标应该比去年高。今天的最好成绩是明天的最低要求，自己跟自己比。
2 效率指标要跟行业对手比。你的人效、坪效能够碾压同行对手吗？
3如果你做互联网技术创业，你的效率指标要跟传统行业比，要彻底颠覆掉传统行业的指标。比如说二手车交易，公司3万人，一个月做10万辆车，数值看上去很好看。两个数字做个除法，人均一个月卖出3辆车。传统行业二手车的黄牛要活下来，人均一个月卖9辆车。你的效率只有传统行业的1/3，你拿什么去颠覆传统行业？
8今年疫情来了，我朋友圈里活得好的老板，都是效率指标高的。他们的效率指标，至少比同行高。同样这些钱，你的效率高，就比同行活的时间长。
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媒体报道，20年来阿里巴巴市值越来越大，发展速度非常快。但是“大”和“快”不能代表“强”，强大强大，“强”在“大”的前面。什么是强？公司效率高才是强。
阿里每个新业务诞生一年以后，马云会亲自给它定一个效率指标。制定效率指标，不仅是财务总监的事，也是创始人CEO必须亲自去做的事。
阿里巴巴做B2B业务起家，当时B2B的效率指标就是人均一年100万的收入。这个人均可不是销售的人均，而是全员人均。放在今天，B2B业务人均100万的收入也是非常优秀的标杆了，但这个指标是阿里2001年的水平。马云还嫌这个指标低，说虽然比传统行业略好一点，但不像互联网公司。后来淘宝诞生的时候就确定了人均1亿GMV（网站成交总额）的效率指标。淘宝的费率控制在2～3%，如果1亿GMV的话，淘宝人均对公司的收入是200万，比B2B的人均还高。再后来诞生的阿里云，云计算公司，效率指标是人均100万美元。
10一个公司的效率指标，像人的DNA一样。你是什么效率指标，就像你身体里携带什么样的基因。你到底是人还是猩猩，差别就在那么一点儿DNA。效率指标是CEO创始人必须放在第一位的事，事关生死，决定了你能长成什么样的动物。
11怎么确定核心效率指标？看一下你的财务报表，损益表上开支最高的一项就是第一效率指标。人工开支最高，那人效排在第一位。租金最高，坪效排在第一位。广告支出最高， 广告投入产出比ROI排在第一位。
12除了第一效率指标外，还要确定核心效率指标。占用你资金最大的科目，是你的核心效率指标。比如你的库存占用了最多的资金，甚至比人工还要高，那库存就是你生死存亡的效率指标。
13历史学家茅海建在他的《天朝的崩溃-鸦片战争再研究》中，有这样一个发现：当时清朝部分地方基层官员明知打不过战争，却不断主张战争持久化的一个原因是——他们发现只要战争持久，那么制造军器、调防士兵、临时募勇，凡是涉及银钱，有中央拨款的事项，均可侵蚀。
14预期是什么？就是对未来的信心。信心比黄金重要。
15静下心来学习，来创造，来做一些反馈周期长的事情。
