喂！经理人，你的打开方式好像不太对？你只是老板的替身！
曾经我们看了那篇文章心潮澎湃，对老板吐槽不断，身在职场要清醒地认清你是谁！一直以来职业经理与老板之间始终存在敌我矛盾，一直以来抱怨国内没有职业经理的生存土壤在耳边回荡，大多数时候“职业经理人”不过就是一个“名头”或是忽悠的“大饼”，什么是职业经理人？应该扮演什么角色？
《一位总经理的辞职信》部分内容摘录
L 总：您好!
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
三、反思对下工作的推动
一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
四、反思如何对一个管理者评价
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。
看完上面的内容，对于大多数职业经理人来说，热血沸腾、心潮澎湃、难以平复此时此刻的心情，想告诉你无论我们和作者产生多少共鸣，这大部分都是情绪推动的，并不是经过独立思考的，或许你不会同意，但我想说身为职场你要知道自己是谁，不要以为自己拥有三头六臂，也不要抱怨流程难以推进，不难？要你何用？记得某位互联公司高管说：“作为职业经理人，你要做的就是帮助老板实现想法，不管它有多奇葩。作为职业经理人你要做的就是帮助老板填平路上的坑。”
《一位老板对职业经理人辞职信的回复！》部分内容摘录
这是一家有着19年历史的企业，但当企业发展和新观念发生冲突时，职业经理人和老板的眼里如何看待同一家企业，很令人深思。
SONG先生：你好！
我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。
首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。
下面我逐一答复你提出的问题：
一、关于你走入企业的决策
你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。
你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。........
二、关于战略思路的配合上
问题在于，我要你来干什么？
我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。
我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。
你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
三、关于对下工作的推动上
你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。
其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。
四、关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。
我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？
关于职业经理人与老板的关系，看看马云是怎么说的：
有人问马云：老板和职业经理人区别？马云答：有一个人上山打野猪，一枪打出去，野猪没死，它冲了过来，那人把枪一扔，往山上跑的，就是职业经理人。那人一枪没把野猪打死，他把枪一扔，从腰上拔出柴刀和野猪拚命的，他准是老板。老板逃无可逃，只能血拼。
关于职业经理人，职场上有两种不同的看法：
观点一：
如果说企业老板是企业拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑是想法、保持公司的运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些职业经理，老板的想法就难以实现。
观点二职业经理人分为三种类型：
一是“恐龙型”，这种类型的职业经理人的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成发理由。
二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。
三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。
职业经理人你该具备的两项能力：一是业务能力，二是管理能力，二者缺一不可。
在企业之所以经常出现上述案例的故事，究其原因是国内大多数经理人不了解自身的角色认知。
你是否知道职业经理人是经营者的替身这个本质，是承上启下链接老板和下属的纽带。
作为老板的替身的：“四项基本原则”：
代表公司进行管理
你是公司任命的，代表公司，你的言行是一种职务行为或者说是一种公司行为。你在内部安排工作，并不是有个人意志为出发点的，而是根据职务要求，为完成组织目标。
公司承担相关责任
对于权限范围，大多数职业经理人觉得权限太小，觉得被约束，而忽略了权限的大小是和承担的责任成正比的。勇于承担相关责任、其他人离不开、老板依赖你，权限自然会大，反之将会被约束。
体现老板的意志
职业经理人与老板实际上形成了一种委托关系，你的权利是老板赋予的，自然要体现老板的意志，所有的工作都是要实现老板的想法和目标。
从老板的角度考虑问题
1、要具有全局观
从老板的角度思考问题，一方面是要思考如何实现企业资产增值，另一方面是如何提升经营利润。
2、做正确的事情
做正确的事情是有助于企业或部门的目标达成。而正确的做事很可能离成功越来越远。
职业经理人在为企业创造价值的同时，也在实现个体价值的，更需要注意的是你只是企业的管家、老板的替身不是老板，不要想当然以为你看到的就是真的，你要做的就是为了企业好，只要你不是老板你永远不可能体会到老板是怎么想的。你可以不信，但这却是事实。
我是职场资深老司机“职场老郭”，欢迎关注我，你职场中的每一次迷茫、困惑的时候，都有我在陪你！
