简单梳理一下有关中台方面的那些事，结合实际工作中，在产品的视角上，从对中台的认识及做中台碰到的问题两方面去总结。

一、对中台的认识

1.为什么有中台

先讲下为什么有中台这个东西，再说中台是什么，可能会比较清晰一点。先看下当年马云暗中拜访的Supercell公司的情况：这家公司是世界顶级的游戏公司，每款游戏差不多是5-10人的小团队，但是战斗力惊人，收入达到23亿美元。原因就在于它把游戏开发中最核心的部分都做成共享资源了，包括素材、算法、游戏引擎等，这样每个开发游戏的业务团队只要关心如何设计它的游戏玩法就可以了。

所以，中台的起源是有个核心利益出发点的，那就是大家认为可以用最少的资源做成最多的事，何乐而不为呢。反过来我们讲，如果没有中台这个东西，那么一家公司如果要起多个业务并且这些业务的流程高度一致，存在的问题必然是“重复造轮子”、“数据无法共享、不透明”，对应到公司组织来说必然是存在反应能力慢、人力成本高的问题。

2.中台是什么

中台的存在与公司的规模大小无关，一家公司如果是面临多业务但业务之间的流程高度类似，那么这家公司就需要它。

从组织结构来说，不同的业务团队背后一般是不同的研发团队，而每一个研发团队他们面对业务的需求时，会有一套自己的研发策略，来适应自己业务的长期发展要求。那么中台一般是会在公司的某个业务发展较好的时候，要开展其他新业务的初期，领导眼光比较远的话就会去搭建；或者已经存在多个业务的时候，碰到了一些问题集中在投入产出，并且从长远的健康发展考虑，就会去搭建中台。

中台从组织上来说它一般公司专门安排的一个研发团队，去整合各个业务系统，达成从人、系统、业务与投入产出、用户体验之间的平衡。我们看下一些不同行业公司的中台系统：

二、做中台的问题及思路

站在产品的视角，看看做中台会碰到哪些问题和挑战，每个节点是怎么样的或者跟业务系统的区别是什么。

1.中台的从0到1

中台并不是一开始就有的，如前文所说，往往是脱胎于某个较为成熟的业务系统。因为一方面这个成熟的系统证明了是对公司有效的，另一方面在它的基础上去整合，比较好推动。

但在这以前，首先是组织架构上的挑战，也就是人员的配置与搭建，是比较关键的。即为什么要有这个团队，它的定位是什么、价值是什么，这些基本的问题得回答清楚，可以避免后续很多的扯皮问题。

2.没有直面用户，需求怎么做？

中台系统的需求不同于业务系统，业务系统是直接面向用户（如C端是消费者、B端是商家），而中台系统的挑战在于它一般并不会直面用户，它面向的是业务团队的人员比如产品、运营或者开发。至于为什么没有直面用户，跟它的定位有关，或者简单点说公司搭建中台不是去替代业务团队。下图可以看出中台产品和业务产品的一些区别：

但有一个优势是中台产品所独有的，那就是因为接触的是多个业务线，所以对整体公司的业务情况是比较清晰的。所以当碰到业务方提需求的时候，要判断这个需求是否是中台来做，然后是应该怎么做比较好。理论上中台产品了解的更全面，所以应该可以提出建议。

另外就是如果站到业务一线去看需求，也会不太一样，这里需要很好的沟通能力以及主动性。比如可以每周和业务产品去聊，去了解他们在干什么，关注什么，有什么新的想法，是不是可以跟着一起去调研。这样对后续的需求规划会有比较大的帮助，容易避免突然性的被动踩坑。

3.个性化需求如何平衡？

中台产品往往碰到的另一个挑战是业务提了些个性化的需求，而这个需求看起来又不能复用给其他业务。这个问题的另一个背景是，每一个业务都是不同的，都是个性的，不可能用一套流程、一套中台产品去满足所有。

第一个方法是配置化，定义中台里面可能遇到的业务需要的个性化能力，做成可配置的产品。这个其实可以很大程度上的解决这种问题，比如常见的视觉、分类、主题、规则等都可以做成配置产品，只要是可以抽象的，那么就可以去做。另外所以中台产品应该主动去做这些能力，因为等业务提出来的时候，可能就来不及了。

第二个要讲下中台的周期，天下大事分分合合，中台也不过如此。一开始冷启动的时候需要中台快速接入，但接下来的各种个性需求，就想要分家了。这里面其实是一个很简单的人力账，一个中台团队如果对接了全公司的各个业务团队，那带来的必然结果就是响应速度变慢（这也是个常见的问题）。因为总归会有优先级的，一些边缘业务总是排不到前面，这个时候业务就要想脱离copy一份，自己单干了。

碰到这种局面，还是前面说的，中台从0到1的时候得把这种情况想到，想到要怎么做，是可以分让业务自己活得好，还是不能分因为这是公司核心资产数据。

4.中台产品的价值如何衡量？

这是一个很现实的问题，现在是讲投入产出比的时代，不可能一个团队它没有KPI。假如说它还真的没有KPI，那也是很危险的，没有考核指标就相当于没有获得提升的机会，因为你没法证明自己。但中台有时候真的很难衡量，业务可以说我的目标是到年底多少用户、DAU多少、多少GMV等，但是中台没有这种很明显的业务考核方式。

这里有一个思路，仅供参考。如果把中台商业化的话，那么你的客户想要购买它，会看中哪些方面，买了之后会不会持续续费。举个例子，比如在线教育的直播系统，可能不同的学科，系统功能上会有所不同，教英文的侧重听、说，教数学的侧重听、练，但核心还是直播系统的稳定性、流畅性。所以可以从这几个方面去衡量：1.稳定与流畅度，同时支持多少人在线，是否能保证99.99%的时间下不出卡顿问题；2.有多少能力，可以满足多少教学场景；3.产品体验，是否好用。然后考核尽量可以量化，不能量化的最好有可衡量的标准。

以上，先讲这么些点，后面有碰到新的问题再总结~