管理者是一个极具挑战的岗位，其中一个对情感和心理带来很大压力的工作就是对人员进行评估。之所以难，因为每个人都不一样，即便有公司的要求和标准摆在那里，但是落到行为细节层面，考虑态度、能力、个性等因素，再加上力求公允，这个评价也不容易做出，尤其是评价牵动利益，高低好坏不止影响一个人甚至影响到一个家庭。
为了简化评估标准，好的公司会有鲜明的导向给予管理者支持，比如第1张图就是阿里巴巴对人员的大概分类，对于强调组织文化的公司尤其值得借鉴。
两个维度，横轴是绩效，纵轴是价值观。这样就分出了四个区域对应四个类型。双低的肯定是要请出去的，即便历史上有贡献，但跟不上企业对事对人的要求，也必须忍痛割爱，否则绩效导向和文化要求就不鲜明，对组织造成的伤害会非常大，大家都会拿着某某某说事，管理者的活儿就不好干了。当然，判断一家公司是不是来真的，看看组织中双低的人员有没有就一目了然了。当然，对这类员工的处理方式，逻辑上没有太多争议。
第二类是“白兔”，价值观过硬但绩效不行，红而不专，事情做不起来，人倒是不错。这类人传统的做法是培养，能力提升是重点。其实，我一直觉得“培养得法，使用得当”是关键。发现优势培养优势让长板更长是培养的原则，想着补短板，估计本人和组织都会很着急；使用上要充分发挥“价值观高度认同”的特点，因为相信，这股力量不容小觑。但凡跟价值观有关的工作都可以做，比如现身说法讲文化、新员工沟通、编入战斗序列负责能力要求不是特别高的环节……但确实不适宜带团队，否则养出一窝兔子来，就麻烦了。
第三种人员是“猎狗”，又红又专，战斗力上乘有守规矩训练有素，这样的人企业通常会重点培养，规划职业路径想方设法留在体系里，所谓人才者也。当然，这类员工要堪大用，还真得进“熔炉”炼炼，也就是需要设置挑战性任务，强压力，特重要，众人关注万众期待，在这样的挑战下，成色不足的会滑向“白兔”只讲政治正确解决不了问题，或者滑向“野狗”为达目的不择手段。犯小错可以姑息改正，犯大错无法容忍请出人才培养梯队。真金不怕火炼，不炼还真不能下定论，在组织不同的层级上，这些人才终会止步于某一台阶，各得其所，守土有责。
第四类是“野狗”，绩效好结果好能扛事能成事，就是价值观过不去，比如做啥事都是为了自己一己私利，有人爱财要待遇，有人爱权要控制，有人爱名要个人品牌，有人爱被人依赖的感觉所以想尽办法掌控资源，为了达到自己的目标，那可真是技巧百变勾心斗角口蜜腹剑……对这类人组织的态度不一致，有人主张杀掉的因为价值观很难改变，既然天生不是一家人，那就早点好合好散吧。有人主张可以用，但找人看着，比如价值观过硬的“白兔”就是跟“野狗”的绝配，一下子解决了两个人的问题而且还达成了目标。
失去监控的“野狗”的杀伤力是超一流的，TA们很容易让整个小环境充满了相互猜忌、彼此不信任、做事先问动机、拉帮结派、人际焦虑……长期看，整个组织的战斗力就耗掉了。所以，可以用“野狗”但不可大用，当个人贡献者用是可以的，但一定不能当leader用。所谓路遥知马力，日久见人心。到最后大家都看明白了，TA们胸膛里的是颗什么心。一旦看清，有去处的人就不玩了，没去处的人就熬日子吧。
野狗当道，人人都成了猎物，包括组织在内。劣币驱逐良币，猎犬因为有底线，早晚会被野狗挤兑走。这样的组织里渐渐只有两类人员：奴隶和奴隶主。️相信
