由于我厂新财年的开启时间是7月，所以这两周可谓是FY18财年的“员工年度调薪“集中评估期。做people manager很多年了，不过在现在的东家，我开始学习到更为系统，更为客观的年度调薪做法，也对我这个带队伍的人提出了新的考验。说实话，今天我已经调到version-4了，还觉得需要调整。此时，我深深的感到：做年度调薪评估， 嗯，真没那么简单！

先说说我这里所说的people manager，这是外资企业的概念，不是说这个人一定是manager级别，他/她可以是D级别的，也可以更高，只要是管人的领导，都统称“people manager"，所以有时候我们管这种人叫"Leader"。一般我们把leader分成以下几种：

1，leaders of self-things - 只管自己

2，leaders of people - 管人的

3，leaders of managers - 下属中有IC（独立工作者），也有带人的管理者

4，leaders of business - 自己own一个独立的业务，有独立的P&L的负责人

5，leaders of Corp or LT (leadership team) - 这个就是核心管理层的老板 - CEO or 大Boss

具体请看我下面的这张手写图，便于理解。

好，现在可以说回来 - 所以，我们作为leaders or people managers， 有时候真的不是件容易的事情。比如 - 调薪。

怎么justify一个员工的调薪程度，不同的公司有不同的见解，无所谓对与错，无所谓好与坏。其实，这直接反映了公司（或者是老板，这个看企业的性质）是怎么看待人才梯队以及员工长期贡献的。我做过的两家公司，在薪酬福利上，有着不同的见解，虽然都是外资500强，差别却也是泾渭分明，由不得半点含糊的。我显然不是HR领域里的C&B专家，我自己还是以Marketing Expert作为糊口的本事，但是，我也可以略微分享一点目前我们的“薪酬哲学”。

一个员工的调薪程度，取决于这个员工在这个财年的整体impact。注意，这里我有两个关键点：1，财年，是指年度普遍调薪（特殊调薪除外，不做一般参考）；2，整体impact，科学就体现在这个“整体“二字了。

所谓整体，我们看3个维度：

1，个人业绩表现- 说白了，就是你本职的工作，你到底干的咋样，这是实打实的！

2，你借力他人（的资源，的能力，的帮助， 只要是他人的，都算）达成目标的表现。这个说白了就是，在美帝文化下，企业组织是扁平的，权力是分散的，你如果不会在组织中navigate/networking， 你做起事情来会比较吃力。这一条，考核的是collaboration capability，是借东风的能力，必须得有。这个评估参考来自于line manager的日常观察、同事的360度返馈等等。

3，在帮助他人获得成功的方面，你做的如何。别以为我在胡说，谈个人调薪，跟别人有半毛钱关系。有，真的有，至少在很多美资企业里，都有这一条，这一条是team work, contribution to team, think big等等， 相信你可以想象的。

最后说，好了，impact高与低，怎么评估？ 

个人业绩，这个，白纸黑字，就是赤裸裸的KPI/Metrics，季度评估也是照着这个来的，这就是日常的工作，分分钟，你需要好好表现。

其他两个：如何借力别人，是否帮助了别人， 这两个其实是soft skill的集大成，说白了，在这两个部分干得好的人，早晚都是leader，至于级别，那得看个人造化和努力。只能自己干好，又不喜欢跟别人打交道的，可能是个优秀的独立工作者，但是做leader比较难。

您看，调薪，就两个字，得折腾多少个回合？其实就是为了 - 客观/公正。调薪，目的是为了激励所有人，做的好的要激励，做的差一些的，也要鞭策性激励；做的特别好的，top award，也要给出下一步成长的建议，不能翘尾巴，毕竟这个top award只代表了一个财年。

所以，调薪，在系统里做这个动作，简单。

难的是，作为leader/people manager的系统化思考，还有很多轮的有效对话和沟通，还有，需要去拿各个相关人的返馈做参考等。

要保证公平公正、积极向上，要促进团队凝聚力和相互信任，要能持续带领团队不断向前。。。

正如那首歌： 没那么简单。

我是#二当家令狐念，我认为#工作和玩乐，值得我们竭尽全力。