国内国际品牌酒店跨文化之人力资源体系概述

第 1 章  引言

从经济全球化的角度来看，成功的国际企业应拥有的独特的文化和普世价值，可以接受文化、宗教、海关、区域差异。与此同时，成功的国际化企业还能够保持并不断增强自身企业文化的优势，既尊重各地实际，也可以适应全球统一和标准的操作流程。因此，国际化企业的跨文化管理面临着两个挑战：之一是由文化差异引起的冲突，另一个用于人力资源管理本身需要更改。

1.1  论文研究背景及意义

1.1.1  研究背景

亚洲，特别是中国，由于经济发展强劲，GDP 收入持续增加，导致旅游行业发展迅速。同时，因为其它地区酒店的饱和和乏力的经济增长，很多著名国际酒店品牌以及管理集团纷纷抢滩中国。在21世纪的情况是特别值得注意的国际酒店集团继续增加在中国扩张的步伐。雅高集团、喜达屋、万豪酒店集团、 君悦酒店、希尔顿酒店等世界顶尖酒店管理集团，相对于以前几十年不温不火的状态来讲，200%的增长要求是中国市场的特殊数字。

甚至在  2008  年北京奥运会和  2010  年上海世博会之后，抓住中国酒店市场的扩展速度不仅没被削弱，反而加强了在中国这些国际品牌酒店管理集团的战略。万豪酒店，喜达屋酒店和其他酒店管理大型集团确立了自己作为一个非常强大的扩展势头在中国。万豪国际集团计划其在亚洲酒店的数量，目前的技术已经很大的情况下，管理或者运营的酒店数量再增加100%。在这其中，中国是最特殊的一个地区，这个市场的增长甚至要超过这个数字。万豪国际集团表示，亚洲目前有130多家酒店，六大品牌，在未来的五年规划里，旗下18各酒店品牌都将来到世界的东方，亚洲区的酒店将翻番，而在中国，到2017年，万豪运营的物业将达到 150 多家，中国的绝大部分地区将出现万豪的身影。除此之外，雅高、希尔顿、洲际等也有各自的扩张计划：在中国未来 5 年开设 100多家酒店。

1.2  研究思路

论文主要依据外资企业本土化的目前的研究成果，结合酒店行业的分析数据，探讨酒店行业的人力资源本土化的实施策略和模式，分析不同策略模式的优势与不足，提出外资企业本土化的实施建议，以及酒店行业从业人员在实施本土化侧率的国际品牌酒店中生存与发展之道。

首先， 通过网络，书本，搜集国内外的相关文献，了解国际品牌酒店在人力资源管理跨文化方面的不足及优势，摸清跨国企业中实施的研究现状，以此为基础，初歩制定出研究所涉及的内容与方法。

其次，分析三大著名酒店管理集团的人力资源管理策略，探索不同母国文化背景下企业实行的跨文化策略的不同和其产生的影响。通过对政策的执行和行为模式的比较，和分析酒店和度假村在跨文化人力资源管理策略的优缺点及措施，并提供相关的缺陷及改进建议。

再次，发掘相关研究内容，介绍跨文化冲突，了解跨文化人力资源管理理论在世界上的最新研究进展和最新知识。分析，提出所需要的方法以解决冲突，以及本土人才应对此跨文化的冲突的方式和策略。

最后，总结了本研究的结果，分析差距和存在这篇文章中的局限性，指出进一步的研究方向。

第 2 章  国际品牌酒店跨文化人力资源管理分析

2.1  国际化品牌酒店概述

2.1.1  基本概念

2.1.1.1  文化

文化一词是从拉丁文转变为英文法文等。文化是社会学的知识、价值观，历史，法律和人的心理因素和各种后天获得的能力的总和，在任何时候，无数的作家和学者提出文化的定义。虽各有不同，但基本上含义相同。人们的精神，思维方式，心理状态和价值观的方式等等，都会在这个名词中进行反映。

按照《中国现代词典》，人类社会历史发展的“创造的物质财富和精神财富的过程”的总和是文化的定义，而如科学，文学，艺术，等等，更是精神财富的特质。

美国社会学家波普诺 （D.Popeone）  认为，社会学家和人类学家对文化共同的定义是：文化是人类群体或社会的共同成就，这些常见的产品不仅包括价值观，语言，知识，还包括各种材质载体。

文化是整个人类的文明传播不可分割的一部分，文化转播的变化可能对人类生活的精神财富产生影响。

文化是一个社会的习俗，规划和人的行为的精神指引构成的价值体系的引导和制约作用的总和，恰恰是在文化表现形式和群体，产生出了种种差异，从而导致跨国组织人力资源管理冲突，这个与文化差异有密切关系。

2.1.1.2  跨文化和文化冲突

一般来说，两个或两个以上不同文化背景之间，发生的互相联系和排斥，是跨文化的基本概念。指的是在不同的规范、价值观、信仰和基本假设隐含的现象和过程的一个跨文化的行为，一般情况，我们假设跨文化环境是一个“突出文化差异的过程”，作为价值观都存在不同的地方，信念和摩擦必然会存在。一般来说，这肯定会导致跨文化差异。比如：独特的社会文化习俗，存在于世界上 200 多个国家，上千个民族和地区。例如，问候他人，尤其是陌生人，泰国人双手合十；  美国人喜欢握手见面；  而欧洲人接受握手的方式。因此，所谓跨文化，其表现会体现在如下几个方面：第一，物质文化。它具备不同类型的对象，如运输、服装、食品等； 其次，法律，制度，习俗等，它必须符合一般的规范； 三，精神和文化。受人类活动和内心思维活动反映的方式等。

由于跨文化特色，众多国际性企业都逐步开始，对自己企业内部存在的多民族、多文化背景的现状进行梳理和协调，并从人力资源管理层面上进行控制。一门新的边缘科学——跨文化管理——开始在世界管理科学体系里出现。如何进行不同文化条件下的工作，研究差异，减低双方的摩擦和毛肚，实现企业经营和人力资源管理的共赢，是这门学科的重要研究目标，企业合理配置资源，尤其企业人力资源需要作出更大的贡献，提升工作潜能和效率，从而最大限度地提高了企业的整体效率。

2.2  人力资源管理概述

2.2.1  基本理念

如今，最重要的经理职能之一必须在执行组织是更好地利用员工的，这是万豪常常把它称为人力资源管理。人力资源管理已成为越来越多的在企业管理的重要组成部分。凡勃伦指出的那样，人力资源管理的活动包括五个步骤循环：选择，表现，评价，奖励和发展。 可以很方便地认为人力资源管理作为一个逻辑系列 步骤，需要进行设计工作； 然后再进行需要的员工招募，选定， 训练，评估和补偿，以及他们的安全和出勤签到。“它总是包含一些基本的方面如员工招聘和选拔，培训， 和补偿和绩效考核”。

洛朗（ 1986）表示，每一种文化已经通过自身的历史发展了一些具体和独特的洞察组织与人力资源管理。每一种文化也制定了具体的和独特的盲点管理和组织的艺术。他们很大程度上仍然存在未被发现的机遇和国际化管理的威胁。人力资源的管理，从以前只是承担基本的资料录入开始，逐渐成为企业非常重要的部分，并越来越受到高层重视。人不能在真空中“管理”  ；  它们得在整体中进行管理（如文化，社会，教育，宗教，地理，法律和历史的）。因此，人力资源管理过程中是不是中性的，它是由人类行为的文化和其他规范的特点决定的。

Hofstcde  （1997）确定了五个文化维度的研究中与工作相关的价值观。在管理方面，  Hofsted  五个文化维度中个人主义与集体主义指的是：首选的工作目标。包括：独立的工作，自由的工作，工作与生活的平衡被解释为受访者的“个人主义”的指标。受访者选择工作目标对组织的依赖和被管理作为一个成员被认为是集体主任。这种维度往往与集体主义文化同时补偿与个人成就相连。不确定性规避表示需要公司的规则。在高不确定性规避文化，规则是无论如何不能被打破，而在低不确定性规避文化，规章制度是灵活的。

2.2.2  跨文化人力资源管理

对企业内部，所有来自不同背景、民族、地区的员工进行人力资源管理，并形成制度，就是所谓跨文化人力资源管理。过去一百年来，跨文化企业逐步形成并发展，这是历史的必然，因为随着科技经济发展，不同地区的人们又更大机会一起工作和合作。具体来说，提升工作生活质量，消除文化差异以提高劳动生产率，这是这一管理职能的特定目标，这一目标并从不同的文化背景下实现获取人力的目的，它维护经济效益，并对工作当中的管理进行维护和评价。

超过二十年以前，巴雷特和低音（1976）指出：“大多数工业与组织的研究，其心理学体系一般完成于特定地区和历史文化背景。这样的背景下提出的约束对双方均有实际解决方案的组织问题。”从那时起，这种情况发生了变化。由于全球化和自由化的商业环境中，研究人员开始更注重文化作为变量的研究。他们开始意识到，在发展西方文化价值的背景下管理实践不加批判的改编可能无法有效在其他文化环境中生效。文化与管理之间的研究作为一个新兴的交叉学科在美国首先开发。本学科的发展被分为三个时期。

第3章  境内国际品牌酒店跨文化人力资源管理案例分析 .... 25

3.1  香格里拉酒店跨文化人力资源管理 ......... 25

3.1.1  香格里拉集团简介 .......... 25

3.1.2  香格里拉人力资源管理 ............ 25

第4章  境内国际品牌酒店跨文化人力资源管理比较 ............ 42

4.1  跨文化管理出现的问题 ............42

4.2  跨文化管理相似之处 ........... 43

第5章  中国本土从业人员应对国际品牌酒店的人力资源跨文化管理策略 ..... 47

5.1  人力资源管理在中国的跨文化管理策略 ............ 47

5.1.1  从思想上认识文化差异的客观存在 ............. 47

第5章  中国本土从业人员应对国际品牌酒店的人力资源跨文化管理策略

5.1  人力资源管理在中国的跨文化管理策略

5.1.1  从思想上认识文化差异的客观存在

必须认识到，东西方文化存在着非常大的差异，很多理念从根本上甚至存在分歧：比如中国讲究和谐共处，而西方文化崇尚引领潮流，追求表现；中国人讲究集体主义，注重团体的成功，而西方追求个人的卓越和成功，比较个人主任。同样的，很多理念在中国能够适应，而在西方则不能认可，比如人情往来；也有很多在西方觉得很正常的东西，在中国则不能接受，比如比较开放的性观念等。

甚至，从中国的角度出发，我们会认为欧洲文化看起差不多，但其实欧洲各国之间的文化差异也很大，仅从法律角度，欧洲就同时存在着大陆法和欧洲法系两种法系。比如在英国，是法无禁止则可行；而在德国，除非获得允许，否则都不准做任何事情，这就导致英国人到德国生活很容易犯错，而德国人则被欧洲人公认为非常死板。

在此基础上，我们需要从思想上认识到文化差异客观存在并且会对国际型企业的运营和跨文化人力资源管理理念产生影响。

5.1.2  加强跨文化的沟通

跨文化沟通是跨文化人力资源管理的重要课题。任何工作都离不开沟通。对跨文化企业来说，企业管理的基础是跨文化沟通，只有将不同文化背景，不同语言，不同价值观、不同心态和行为方式的管理者和员工进行有效沟通，企业才能开始正常运营。具体到人力资源管理，相应的绩效考核、福利体系和薪酬体系，涉及到每一位员工的利益，在进行设计和管理的时候，更要做好跨文化的沟通和交流。

第 6 章  结论与展望

6.1  结论

国际品牌酒店集团进入中国已经超过三十年，并且在最近 3 年里面，加快了扩张的步伐。这种步伐是跳跃性的，根据各国际品牌酒店集团公布的扩张数字来看，是要在未来 5 年内完成过去三十年完成的扩张目标，扩张速度是之前的数倍乃至数十倍。在这种情况下，跨文化人力资源管理在扩张过程中显得越来越重要。其面临的问题也是越加突出和复杂。时间紧迫，人力资源紧缺，以及面临不熟悉的二线乃至三线城市，面临不成熟的不发达地区的市场，所有这一切，都给国际品牌酒店集团的跨文化人力资源管理带来了挑战。

另一方面，中国本土工作人员面临着比过去更好的机遇。随着扩张步伐加快，招聘本土化和管理本土化将成为主流，中国本土工作人员将有更多机会学习国际先进管理理念，中国本土酒店行业从业人员将随之获得一个整体层次上的素质提升。

同时，随着跨文化人力资源管理战略实施，各国际品牌酒店管理集团都加大了打碎升值“天花板”的力度。香格里拉集团率先设立香格里拉学院培养本土人才，雅高和万豪等集团也推出了各自的本土经理人项目或者计划。最近3年来，在中国境内的国际品牌酒店，已经出现了中国籍的总经理，并且随着时间推移，中国籍的总经理的数目在不断地增加。

本文通过分析文化以及跨文化管理在世界上的理论研究以及在国际品牌酒店中的实际运用，发掘了一些国际品牌酒店在跨文化人力资源管理方面的相同和相似之处，通过比较这些相似或者相异之处，发现，中国本土员工如果想要在国际品牌酒店里面获得比较好的生存乃至发展机会，需要首先重视文化差异带来的思想冲击；然后，加强语言技能学习，积极融入多文化氛围的工作环境，如此，才能有效克服跨文化带来的人力资源管理障碍，实现比较顺利地职业生涯发展。