前言：
大宗物料采购占了成本的80～90%，关乎企业的生死，大采购都是一把手工程。
做好计划的关键在于投入，老板的时间在哪，企业的重点就在哪。
所有做采购的人都知道：
开源节流
但每个人的理解不一样。
1.
开：开支管理。
采购花钱，更是赚钱，省下来的每一分钱都会进入净利润。
一年之计在于春，新年伊始要有年度总采购策略和计划。
战略是为取得优异表现而设计的生动蓝图。
创造那个设计需要细致的分析，需要大脑中灵感的闪现。
首先是决定要什么？KPI大致会有三个方向：
一是要折扣，就是对着竞争对手干，计划能比市场平均采购价低多少。
二是要数量，否则工厂运营有问题，采购合约长约与现货的比例是多少。
三是要灵活，能满足工厂开工的波动和库存管理，处理临时缺货或退货。
这种计划讨论会的用途不在于结果，那个计划书和策划案其实没用，但过程中的大家的思想碰撞和启发乃至路径，与管理层达成共识特别重要。
定义和确认最终交付的成果物，用精确的词语来描述成果物。
计划要进行分解：
计划完成的成果物要进行分解，分配到时间区间和具体的人。
2.
源：货源管理。
去哪买？找谁买？什么时候买？都是供应的核心问题。
管理供应风险是第一位的。
卖方估计是什么打法？我们对应的预案是什么？其他买家的策略是什么？
我们之前对于对手了解的越多，预判的越仔细，我们站前越不慌，越不乱。
四个关键，交期，质量，成本，执行。
执行，实现目标计划的具体途径。
不过，实现蓝图的执行往往非常非常的困难。
当梅西脚下有了一个足球，
当朗朗坐在一架钢琴面前，
那就不只是简单地执行，任何人都清楚地知道他们将要做什么。
真正做一件事情要比表面看到的艰难得多。
相互协作往往是管理的最大挑战，相互协作的有效秘诀，请客吃饭。
3.
节：成本节约。
成本节约不是从供应商那死扣出来的，而是整体优化出来的。
在打仗之前大家必须仔细地清理一下自己的资源，包括库存仓储能力，进口渠道，融资优势，还有什么资源可以利用但大家忽略了，打仗就是打钱粮，离不开战略性资源。
比如，
是否可以采用灵活的付款融资方式，节约资金成本。
是否可以更换物流方式，用更便宜更合适的运输工具。
是否可以和其他人换货，用时间和空间来换利润。
是否可以利用自己的库存，实现实货和纸货的套利。
4.
流：流程优化。
采购是个敏感岗。怎么能让好人不做坏事？
内部的采购流程，审批流程，招标流程，内部审计，举报途径。
既要平衡风险，也有考虑效率，规范和效率永远是一对矛盾。
市场是变化的，流程没有回顾，没有总结，等着挨打。
开源节流，一句话总结，
从采购计划到执行有一条巨大的鸿沟，他就是：企业意志。
