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组织人才

1、一个企业，你是企业家，就要像家里的老父亲和老母亲，事事为儿女着想般地为员工着想每一件事。你只有将他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润。

影响力的很重要的一个方面，你是真心对待他们。

2、其实人才资产才是最重要的。假如我要投资公司，固定资产像房子、机器等都不是最重要的，我会更看重它有多少工程师、专利。

即使所有财产包括土地、厂房、专利、股票全部消失，只要这些工程师还在，随时可以东山再起。

人才发挥作用是资产。所以，要知人善用，用其所长，让其发挥价值。

3、我们认为最重要的还是人品。我们在座的很多企业家都知道，日本没有宏观的体系，就是靠实战，这些是最为重要的。把每个操作工人、每个管理人员、每个工程师，按照你的程序、按照规矩，不变通、真正执行你的文件，然后时刻保持改进，这是我们取得胜利的基础。

人品是企业用人的第一标准。人品好，可以一定程度上地弥补其它方面的缺陷。执行力是企业用人的第二标准，执行力好，才能有成果。

4、工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。

 知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。

管理知识分子，首要的是尊重对方。强来是不行的。

5、比亚迪不但造产品，还很善于造人，能把大学生培养成工程师。我们对人这一块的利用、人的潜能的发挥比很多企业都要做得好。

有针对性地培养人，可以师傅传帮带，也可以用特定的任务和岗位来锻炼和磨练人才。

6、当工程师就一项新成果对我说“YES”的时候，我百分百相信；当工程师说“NO”时，我最多只相信70%，因为工程师总是很严谨。

一个好的技术团队，往往需要一些非技术成员，甚至有些时候带头人就是非技术成员，这很重要，尤其是需要创新的时候。

7、我的理想是比亚迪成为伙伴、学校和家庭三位一体的地方。要让员工打消离开公司的念头，让他们坚信纵然一时间不受重视，但只要一心一意地工作，一定会在比亚迪得到回报。

其实员工在哪里干都一样，关键是在一个地方工作，要有希望，要有归属感和价值发挥空间，当然，还有薪酬待遇，最后一条体现了你是否被重视。

8、对普通员工，我给他们稳定的收入，安全、美丽如画的工作环境；而对高级管理人才，则要满足他们更多的需求，这样就能将优秀的人才留在自己的身边。

不同群体的员工诉求不同，最重要的是要有的放矢，这样效率最高，效果最好。

9、企业家对于技术人员（尤其是比亚迪众多的工程师）要有耐心，不能今天投入，6个月就要收到利润，这是做不到的。技术需要通过产品来表现，要给技术人员一定的时间和耐心。

培养人才同样需要耐心，今天的培养，是为了明天的使用效果。其实任何事物都一样，必须长远布局，要有足够的眼光和耐心。

10、坚持做，没问题，有什么困难直接跟我说。在比亚迪，只要我不让你走，任何人都不会让你离开。（王传福对一位暂时没有出成果，想要离职的工程师说）

对技术人才的包容和信任，会让人才的忠诚度无限提升。

11、技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？但要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。

所以说，并不是一定要用钱解决。虽然大部分情况下都可以用钱来解决。但绝对不能只用钱去解决。管理人员的水平体现在是否只能依靠钱来解决。

12、我们公司人比较多，从人才市场招的人比较少，主要还是从应届毕业生招。今年，我们从211和985学校招了2500人。第一堂课是我给他们讲，告诉他们要谦虚、好学、吃苦。大概就是这6个字，我们就需要具备这些素质的人才。

应届毕业生是最好的人才胚子，可塑性强，可以很好地植入企业的文化和基金，是一个企业最强大的人才培养库。

13、一个人的成功最重要的还是要看他是否足够努力，纵然学富五车、才高八斗，没有付出努力一样是空谈。

实践出成果，光有一身本事，不通过“劳作”去施展，除了无效，还是一种浪费。

14、事实上，成功并没有秘诀。我觉得我们就是应该努力工作，充分利用在中国的所有资源。当你努力工作时，你的团队就会朝着同一个梦想努力奋斗，这是常识。

如果你努力，周边的资源就会涌向你，自助者天助。但是你首先得有这样的认知，你得相信这是正确有效的理论，这才是关键。

15、我觉得企业从根本上讲还是一批人，从企业的竞争力来说，其本质就是人才的竞争，如果你的企业拥有很强的人才，那你这家企业就拥有很强的核心竞争力。

人才的作用无论怎么强调都不过分。可是很多企业家并不懂这个，他们沉醉于研究模式，研究盈利，研究产品，研究管理，就是不研究如何用人、如何培养人、如何笼络人才，到头来，企业衰败只是时间问题。

16、公司就要算人才的账，就是要用我们的人力优势击垮竞争对手。公司有这个能力和财力这么做。

如果你有高素质的人才，你就要付出高昂的人力成本。但如果你没有高素质的人才，你就无法创造很有竞争力的产品成果。这是一对矛盾。所以，此时管理就起作用了，管理者需要应用自己的领导力提升人才的效能，使得有高素质的人才，还有低于竞争对手的人力成本。说到底，要盈利，还是一个词：效率。